Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 90
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические основы управления инновационными проектами на предприятии
1. 1 Основные понятия теории управления инновационными проектами
1.2 Жизненный цикл инновационных проектов и специфика управления ими
Глава 2 Анализ управления инновационными проектами в ООО «Идеал-Пласт»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Идеал-Пласт»
2.2 Оценка управления инновационными проектами в деятельности предприятия
Глава 3 Совершенствование управления инновационными проектами в ООО «Идеал-Пласт»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления инновационными проектами организации
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Идеал-Пласт»
Общество с ограниченной ответственностью «Идеал-Пласт» - предприятие, которое около 20 лет занимается производством пластмассовых автомобильных комплектующих изделий интерьера и экстерьера, изготовленных методом литья и вакуумного формования (всего около 100 наименований).
С 1997 года организация является системным поставщиком ОАО «АвтоВАЗ».
Более 10 лет поставляет комплектующие изделия на ОАО «АвтоВазАгрегат».
С 2008 года поставляет крупногабаритные корпуса климат-контроля на ОАО «Апекс» (бывший «Завод климатических систем» (ЗКС)).
С 2017 г. является поставщиком 2-го уровня комплектующих изделия в г. Ульяновск для производства автомобиля УАЗ-Патриот.
Производственная площадка организации находится по адресу: Самарская обл., г. Тольятти, ул. Никонова, д. 43.
Общая площадь предприятия составляет 5 га и включает:
1) корпуса 1000 м2 и 300 м2 - из бетонных блоков, отапливаемый, освещенный, с двумя кран-балками.
2) корпуса 900 м2 и 3*200 м2 - модульного типа (зимний вариант), отапливаемые, освещенные.
Численность персонала - около 70 человек.
На предприятии представлено как вертикальное, так и горизонтальное разделение труда.
К основному производству относятся такие подразделения как цех пластмасс и ремонтная служба, а также их руководители - заместитель главного инженера, начальник цеха и технолог. Именно на этом подразделение лежит ответственность за своевременный выпуск качественной продукции. Основное производство подчиняется главному инженеру.
Вспомогательные службы включают автомобильный и вспомогательный участки, руководителями которых являются главный механик, начальник и автомобильного и вспомогательного участков. На данном участке лежит ответственность за ремонт и планово-предупредительное обслуживание автотранспорта, а также своевременное предоставление автомобилей в исправном состоянии для погрузки продукции.
Начальник отдела контроля качества имеет в подчинении трех человек: инженера по качеству и двух контролеров качества продукции и технологического процесса. Основной задачей данного отела является предотвращение выпуска и поставки продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, контрольным образцам, конструкторской и технологической документации, условиям договора, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех работников подразделений предприятия за качество выпускаемой продукции.
Бухгалтерский отдел возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, бухгалтер- материалист, бухгалтер и кассир. Бухгалтерия организует учет поступающих финансов, товарно-материальных ценностей, основных средств, выполнение операций, связанных с начислением и выплатой заработной платы, а также организует своевременное отражение всех хозяйственных операций в бухгалтерском учете.
На основе данных бухгалтерской отчетности в таблице 5 представлены основные экономические показатели деятельности ООО «Идеал-Пласт» за 2015-2017 г.г.
Таблица 4
Основные экономические показатели деятельности ООО «Идеал-Пласт» за 2015-2017 гг.
№ п/п |
Показатели |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
Изменение |
|||
2015-2016 гг. |
2016-2017 гг. |
|||||||
Абсолютное (+/-) |
Темп прироста, % |
Абсолютное (+/-) |
Темп прироста, % |
|||||
1 |
Выручка, тыс. руб. |
133 175,00 |
121 869,00 |
139 265,00 |
-11 306,00 |
-8,49 |
17 396,00 |
14,27 |
2 |
Себестоимость продаж, тыс. руб. |
121 039,00 |
112 787,00 |
129 291,00 |
-8 252,00 |
-6,82 |
16 504,00 |
14,63 |
3 |
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. |
8 967,00 |
9 082,00 |
9 974,00 |
115,00 |
1,28 |
892,00 |
9,82 |
4 |
Управленческие расходы, тыс.руб. |
5 624,00 |
5 979,00 |
5 343,00 |
355,00 |
6,31 |
-636,00 |
-10,64 |
5 |
Коммерческие расходы, тыс. руб. |
412,00 |
592,00 |
428,00 |
180,00 |
43,69 |
-164,00 |
-27,70 |
6 |
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. |
3 109,00 |
2 511,00 |
4 203,00 |
-598,00 |
-19,23 |
1 692,00 |
67,38 |
7 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
567,00 |
259,00 |
1 234,00 |
-308,00 |
-54,32 |
975,00 |
376,45 |
8 |
Основные средства, тыс. руб. |
2 895,00 |
8 477,00 |
5 126,00 |
5 582,00 |
192,82 |
-3 351,00 |
-39,53 |
9 |
Оборотные активы, тыс. руб. |
28 444,00 |
31 878,00 |
34 650,00 |
3 434,00 |
12,07 |
2 772,00 |
8,70 |
10 |
Численность ППП, чел. |
75,00 |
70,00 |
68,00 |
-5,00 |
-6,67 |
-2,00 |
-2,86 |
11 |
Фонд оплаты труда ППП, тыс. руб. |
10 730,00 |
10 822,00 |
9 615,00 |
92,00 |
0,86 |
-1 207,00 |
-11,15 |
12 |
Производительность труда, тыс. руб. (стр. 1/стр. 10) |
1776,0 |
1741,0 |
2048,0 |
-35 |
-1,98 |
307 |
17,63 |
13 |
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб. (стр. 10/стр. 9) |
143,07 |
154,60 |
141,40 |
11,53 |
8,06 |
-13,20 |
-8,54 |
14 |
Фондоотдача (стр. 1/стр. 8) |
46,00 |
14,38 |
27,17 |
-31,63 |
-68,75 |
12,79 |
88,98 |
15 |
Оборачиваемость активов, раз (стр. 1/стр. 9) |
4,68 |
3,82 |
4,02 |
-0,86 |
-18,35 |
0,20 |
5,13 |
16 |
Рентабельность продаж, % (стр. 7/стр. 1) *100% |
0,43 |
0,21 |
0,89 |
-0,21 |
-50,08 |
0,67 |
316,93 |
17 |
Рентабельность производства, % (стр. 7/стр. 2) *100% |
0,47 |
0,23 |
0,95 |
-0,24 |
-50,98 |
0,72 |
315,63 |
18 |
Затраты на рубль выручки, коп. (стр. 2+стр. 4+стр. 5)/стр.1*100) |
95,42 |
97,94 |
96,98 |
2,52 |
2,64 |
-0,96 |
-0,98 |
Анализ динамики основных экономических показателей деятельности ООО «Идеал-Пласт» позволяет утверждать, что в период 2015-2017 г.г. финансовое состояние предприятия не является устойчивым, о чем свидетельствует нестабильность уровня выручки, прибыли, рентабельности производства и продаж. Так, уровень выручки за 2016 год снизился по сравнению с 2015 годом на 8,49%, а в 2017 г. по сравнению с 2016 годом увеличился на 14,27%, причем темпы изменения себестоимости отличаются от темпов изменения выручки, в частности, в 21013 г. снижение себестоимости продукции составило лишь 6,82% .
Также целесообразно отметить изменение прибыли предприятия:
- валовая прибыль в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 1,28%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. - на 9,82%;
- прибыль от продаж в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизилась на 19,23%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. - увеличилась более чем в 1,5 раза;
- чистая прибыль в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизилась на 54,32%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. - увеличилась более, чем в 3 раза.
В прямой зависимости от изменения чистой прибыли находятся показатели рентабельности производства и продаж: в 2016 г. произошло уменьшение данных показателей в 1,5 раза, в 2017 г. - увеличение более чем в 3 раза.
Также необходимо отметить, что в течение рассматриваемого периода наблюдалась нестабильность показателей производительности труда работающих: в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло ее снижение на 1,98%, в 2017 г. по отношению к 2016 г. - значительное повышение на 17,63%, при этом среднегодовая заработная плата работающего изменялась следующим образом: в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - увеличилась на 8,06%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. - уменьшилась на 8,54%.
Таким образом, учитывая неустойчивость значений экономических показателей деятельности ООО «Идеал-Пласт», можем заключить, что деятельность исследуемого предприятия нуждается в улучшении.
Повышению эффективности функционирования любого предприятия способствует наличие достаточного количества информации о состоянии внешней деловой среды и положения организации на рынке. Одним из методов получения данных сведений является SWOT-анализ.
SWOT-анализ - это инструмент стратегического менеджмента, используемый для проведения оперативного диагностического анализа внутренней и внешней среды организации. Проводится данное исследование с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также определения возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой и имеющимися ресурсами [35].
На основе анализа динамики основных технико-экономических показателей и изучения внешней деловой среды ООО «Идеал-Пласт» были проанализированы сильные и слабые стороны предприятия.
Сильные стороны:
-Опыт работы предприятия - около 20 лет на рынке.
-Разработанная система обучения новых сотрудников.
-Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими сырье, материалы и необходимые готовые комплектующие на разумных кредитных условиях.
-Постоянное повышение степени автоматизации производства.
-Осуществление оптовой и розничной торговли без посредников.
Слабые стороны:
- Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена.
-Слабая обратная связь, препятствующая информированию сотрудников о результатах их труда.
-Отсутствие инвестиций в маркетинговую деятельность за исключением ограниченных средств на размещение рекламы и мониторинг сайта предприятия.
-Отсутствие в организационной структуре специализированного отдела, отвечающего за развитие предприятия и НИОКР.
-Низкая степень коммуникации предприятия с организациями, осуществляемыми инновационное проектирование в данной отрасли.
Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития предприятия.
Возможности:
-Стабилизация экономической ситуации после кризиса 2009 г. повлекла за собой повышение уровня жизни населения.
-Постоянное увеличение степени автоматизации производства позволяет сократить затраты на заработную плату основных производственных рабочих.
-Реализация различных инструментов продвижения продукта с целью увеличение количественных показателей сбыта.
-Применение инновационного проектирования как способа модернизации техники и технологии производства, изменения качественных характеристик производимой продукции.
Угрозы:
-Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
-Высокая степень конкуренции со стороны крупных предприятий.
-Оппортунистическое поведение поставщиков.
-Опасность морального износа техники и технологии
производства вследствие низкой степени осуществления инновационной деятельности на предприятии.
Таким образом, основные результаты анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для деятельности ООО «Идеал-Пласт» можно представить в виде матрицы базового SWOT-анализа (см. таблицу 5).
Таблица 5
Базовый SWOT-анализ
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1. Налаженные партнерские отношения с поставщиками сырье и материалов, обусловливающие высокую степень отсутствия простоев оборудования и отклонения от производственной программы; 2. Опыт работы около 20 лет на рынке; 3. Постоянное повышение степени автоматизации производства, дающее возможность сокращения производственного цикла |
1. Отсутствие системы мотивации сотрудников и, как следствие, большая текучесть кадров; 2. Ограниченное финансирование маркетинговой деятельности, что препятствует продвижению продукции и увеличению рыночного сегмента; 3. Недостаточное внимание уделяется инновационному проектированию |
Возможности |
Угрозы |
1. Увеличение доли на рынке за счет возможности расширения потребительской корзины, обусловленной повышением уровня жизни населения; 2. Увеличение свободных финансовых ресурсов за счет сокращения затрат на заработную плату основных производственных рабочих после автоматизации производства, которые могут быть направлены на развитие предприятия |
1. Высокая степень конкуренции со стороны крупных предприятий; 2. Изменение законодательства; 3. Опасность морального износа техники и технологии производства вследствие низкой степени осуществления инновационной деятельности |
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только спрогнозировать угрозы и возможности, но и попытаться оценить их степень важности для организации, возможность учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для анализа и оценки возможностей применяется метод позиционирования на матрице возможностей (см. таблицу 6).
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия и предполагают обязательное их использование. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ»
имеют малую долю вероятности исполнения и не нуждаются в рассмотрении.
В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов [28].
Таблица 6
Анализ возможностей, предоставляемых рынком
Вероятность использования возможностей |
Влияние возможностей |
||
Сильное (С) |
Умеренное (У) |
Малое (М) |
|
Высокая (В) |
ВС Финансирование развития предприятия |
СУ Рост рынка |
ВМ |
Средняя (С) |
СС |
СУ Стабилизация экономики |
СМ |
Низкая (Н) |
НС |
НУ |
НМ |