Файл: Теоретические основы исследования.pdf

Для результативного и рационального управления рисками прежде всего необходимо наличие у руководства организации стратегии в данной области, а также в сфере корпоративного управления. Развитая структура корпоративного управления, предоставление отчетов и информации об управлении рисками совету директоров обеспечивают рост значения системы управления рисками в рамках организации, совершенствование подотчетности и повышение прозрачности. Важной составляющей развития системы управления рисками в компании является разработка соответствующей нормативной базы. Она позволяет сформировать адекватное понимание процессов со стороны каждого участника системы, обеспечить неукоснительное следование установленным правилам и исполнение обязательных процедур в области риск-менеджмента. Основные процессы управления рисками в компаниях, как правило, регулируются на официальном уровне, однако в данном случае необходимо понимать, что основной целью внедрения и утверждения данных нормативных документов должно быть не столько формальное исполнение директив управляющего холдинга или вышестоящего органа, сколько более эффективное управление процессами компании с применением риск-ориентированного подхода. Кроме того, одной из важных составных частей эффективного риск-менеджмента также является развитие корпоративной культуры в области управления рисками. Под термином «риск-культура» подразумевается внутренняя среда, при которой руководство и работники компаний принимают решения и осуществляют операционную и иную деятельность, принимая во внимание выбор оптимального соотношения рисков и возможностей. Джон Фарелл из KPMG в США, руководитель международной практики по управлению рисками в корпорациях, утверждает, что в компании обязательно должен быть инструмент, дающий возможность руководителям принимать решение о допустимом уровне риска, на который компания готова идти. Заявления о риск-аппетите связывают подверженность риску и финансовые показатели таким образом, что возникает возможность получить представление о дальнейшей стратегии принятия рисков. Существуют две основные составляющие оценки риск-аппетита: Компании должны провести стресс-тестирование устойчивости бухгалтерского баланса, посчитав денежную стоимость, при которой финансовая устойчивость была бы ухудшена. Если они не осуществляют данные подсчеты, то компания берет на себя риски без учета финансовой составляющей. На операционном уровне компании должны определить денежную стоимость, при которой потери или рисковое событие ухудшили бы их кредитный рейтинг, банковские ковенанты или другие финансовые показатели, такие как коэффициент покрытия процентных ставок и другие. Единого мнения о том, какую именно методологию оценки рисков следует применять, среди специалистов сейчас нет. Предлагаемые подходы к моделированию значений рыночных риск-факторов для расчета различных риск-метрик не всегда применимы в связи с шоковым и переходным характером его экономики. Для получения максимального эффекта от количественного анализа рисков в рамках дальнейшего управления необходима комбинация методов моделирования с методами стресс-тестирования. При этом компаниям необходимо сделать упор на разработку механизмов агрегирования и непрерывного мониторинга объемов чистой подверженности рискам. Также на сегодняшний день операционные риски казахстанских компаний практически не оцениваются количественно, что связано с отсутствием адаптированных методологических подходов, а также достаточной статистической базы. В связи с этим компании должны обеспечить достаточный объем данных для получения более достоверных результатов. После проведения соответствующей оценки рисков компаниям необходимо применить наиболее эффективные методы управления рисками. На текущий момент компании в большинстве случаев акцентируют свое внимание на управлении внутренними рисками, применяя метод «сокращение риска». В то же время следует принимать во внимание внешние факторы, оказывающие колоссальное влияние на устойчивость компании. В данном случае наиболее применимыми инструментами управления рисков выступают хеджирование, страхование, диверсификация, направленные на перераспределение рисков компании на третью сторону. В постоянно меняющейся бизнес-среде ХХI века менеджеры не могут не считаться с необходимостью управлять рисками. Будущее будет принадлежать тем дальновидным менеджерам, которые стремятся грамотно управлять не отдельными рисками, а внедряют методы управления, охватывающие все предприятие. В результате управление рисками поднимается на более современный, высокий уровень. Эффективное управление рисками станет безусловным и обязательным элементом управления ХХI века[6]
 

3 Выбор метода диагностики организационной культуры

О том, что существующая корпоративная культура компании перестала соответствовать реалиям времени, может свидетельствовать целый комплекс признаков. Это и высокая текучесть кадров, и низкая мотивированность и лояльность персонала, и невысокая производительность труда, отсутствие командного духа, общие упаднические настроения и пр. При первых же проявлениях одного из таких признаков необходимо провести диагностику корпоративной культуры компании и определить, насколько она эффективна и насколько соответствует стратегическим задачам, стоящим перед организацией..Когда у руководства компании появились вопросы и претензии к существующей организационной культуре, когда становится понятно, что она не соответствует требованиям сегодняшнего дня, ее необходимо скорректировать или же сформировать новую. Но, прежде, чем что-то менять, необходимо провести диагностику корпоративной культуры и определить те проблемы и направления в которых нужно действовать.

В некоторых случаях для диагностики корпоративной культуры достаточно будет понаблюдать за коллективом и внутренними взаимоотношениями, в некоторых — опросить сотрудников и выяснить у них, какие недостатки они видят в предлагаемой системе корпоративных ценностей, а в некоторых — узнать мнение руководителей. Как бы то ни было, необходимо понять, насколько эффективно действуют на предприятии основные механизмы передачи корпоративной культуры.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;
3. намеренное создание образцов для подражания;
4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Напрашивается вопрос:что лучше всего повышает мотивацию?

Правильная корпоративная культура Верно диагностировать корпоративную культуру компании можно только полностью погрузившись в нее, пообщавшись с большим числом сотрудников - от руководителей до линейного персонала, выяснив их потребности и определив, насколько они отличаются от реального положения вещей. Если такой анализ показал, что корпоративные ценности оказывают влияние на деятельность сотрудников и разделяются большинством персонала компании, можно говорить о том, что организационная культура работает. Важно понять и то, как она влияет на настроение сотрудников и как, в свою очередь, на ней сказывается невосприятие некоторыми членами коллектива.

Для диагностики корпоративной культуры также используются методики и модели, предложенные К. Камероном и Р. Куинном, Ф. Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левиным. Применять их следует с учетом того, что корпоративная культура имеет много уровней и для исследования поверхностного уровня (дизайн помещений, дресс-код, традиции, эмоциональная атмосфера) могут использоваться традиционные количественные и качественные методы: опросы, фокус-группы. Основные трудности могут возникнуть при исследовании базовых ценностей персонала. В этом случае можно применять метод кейсов, ассессмент-центр, матрицу Н. Тичи, деловые игры, другие методы оценки и самооценки персонала.[11]

На что влияют результаты оценки? Понять потребности персонала поможет проведение письменного опроса, в котором примут участие все сотрудники предприятия. Необходимо составить анкету и сделать ее, по возможности, краткой, но содержательной (образец приведен ниже). Она может состоять как из открытых вопросов, требующих развернутых ответов, так и из тех, на которые можно ответить только «да» или «нет». Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования, а форма самой анкеты - удобной для последующей обработки.

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой корпоративной культуры предприятия обоснована тем, что корпоративная культура явление достаточно новое для отечественного бизнеса, которое в настоящее время приобретает все большее значение и распространение на российских предприятиях. Корпоративная культура  - это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

4. Диагностика корпоративной культуры предприятия (на примере ООО "СитиМед", г. Йошкар-Ола, республика Марий Эл)

Медицинский центр «СитиМед» открыт 1  июня 2012 года. «СитиМед» - один из самых крупных для Йошкар-Олы частных медицинских центров, площадь клиники более 1600 м² . Клиника рассчитана на полный объем амбулаторно-поликлинической помощи, в том числе оказания помощи на дому. Диагностика корпоративной культуры ООО «СитиМед» проведена по методике OCAI разработанной К. Камероном и Р. Куинном.

  Группе членов руководящего состава медицинского центра было предложено шесть вопросов, касающихся текущего характера корпоративной культуры организации:

1. «Важнейшие характеристики».
2. «Общий стиль лидерства в организации».
3. «Управление наемными работниками».
4. «Связующая сущность организации».
5. «Стратегические цели».
6. «Критерии успеха».

Каждый вопрос содержит четыре альтернативных варианта ответа, между которыми респондент распределял 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту. Вторая часть анкетирования имела тот же вид, здесь респонденты  распределяли баллы, представляя медицинский центр через 5 лет.

Таким образом, топ-менеджмент ООО «СитиМед» указывал те альтернативы, усиление которых, по их мнению, необходимо компании и должно сделать ее максимально успешной. Оценки этой части опроса зафиксированы в колонке «Предпочтительно».

В исследовании приняли участие 50 респондентов. Результаты анкетирования представлены на рисунке 1. Наибольшие значения по оценкам респондентов получили альтернативы «Бюрократия» и «Рынок», на третьем месте альтернатива «Адхократия» и на последнем «Клан».

Рисунок 1 - Диаграмма общего профиля корпоративной культуры ООО «СитиМед»

В настоящее время доминирующая культура ООО «СитиМед» - иерархическая. Это формализованное и структурированное место работы; тем, что делают в этой организации люди, управляют процедурами, а лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Такую компанию объединяют формальные правила и официальная политика, стратегические задачи организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Политика управления персоналом  характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

В долгосрочной, пятилетней перспективе респонденты видят усиление все названных позиций, однако предполагается снижение значимости альтернативы «Бюрократия» в пользу альтернативы «Клан». То есть снижение жесткого и формального управления в пользу формирования традиций, акцентирования внимания на долгосрочной выгоде совершенствования личности, сплоченности коллектива медицинского центра и улучшения морального климата. Это соответствует миссии бизнеса - определение успеха компании через доброе отношение к потребителям и заботы о людях.

В целом, анализ корпоративной культуры ООО «Медицинский центр «СитиМед» показал, что тип корпоративной культуры организации – иерархический, компания грамотно использует свои возможности и планирует свое дальнейшее развитие. Однако на этапе роста, на котором находится сегодня ООО «СитиМед» для предприятия необходимо развитие корпоративной культуры. Для снижения бюрократизированности системы управления предприятия необходимо:

1. Предоставить относительную независимость подразделениям при сохранении финансового контроля и централизованного распределения инвестиций.
2. Не увеличивать аппарат управления предприятием.
3. Ввести систему показателей эффективности, пересмотреть систему мотивации.
4. Ввести новые стандарты качества.
5. Создать внутренние подразделения процессного и проектного управления, инновационные структуры для создания новых продуктов и развития технологий.

Стабильность и надежность функционирования иерархической корпоративной культуры обеспечивается делегированными вниз полномочиями и ответственностью, четко прописанным порядком взаимодействия и контроля.

 Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры. 

В результате специального анализа выявлено, что корпоративная культура предприятия нуждается в развитии и совершенствовании. Имеется необходимость задать определенные ориентиры поведения в каждой ситуации, типовой для той или иной категории работников медицинского центра, обуславливает структуру и содержание общих, предназначенных в равной степени для всех работников от руководителей до мастеров чистоты, и специализированных стандартов.

Следовательно, в данной ситуации для ООО «Медицинский центр «СитиМед» в первую очередь целесообразно реализовать проект по разработке и внедрению специальных корпоративных стандартов профессионального поведения персонала.

Все это повысит гибкость и эффективность управления, позволит совершенствовать базовую корпоративную культуру компании, так как развитая и сбалансированная корпоративная культура, может быть весьма эффективна для компаний находящихся на этапе роста.[9].[10]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.