Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты функций управления
1.1 Сущность процесса управления и виды функций управления
1.2 Экономическое содержание процесса управления и взаимосвязь управленческих функций
Глава 2. Анализ эффективности управления в ООО «Винкор Никсдорф»
На основании вышеизложенного, управленческий процесс может быть представлен в следующем виде (рис. 3).
Рисунок 3 – Виды деятельности в управленческом
процессе[21]
Рассматривая виды управленческой деятельности в представленном
цикле, необходимо уточнить их взаимосвязь. В целостном цикле управления основополагающим видом деятельности является информационно-аналитическая, которая выполняет как познавательную, так и исследовательскую роли. Нельзя себе представить процесс осознания мотивов, выстраивание целей, прогнозирование возможностей их достижения с сопоставлением имеющихся ресурсов, разработку проектов, путей достижения результата без анализа как внешнего информационного пространства, в котором находится система, так и ее внутреннего нормативно-ценностного пространства.
Верхняя часть (рис. 3) управленческого цикла содержит виды деятельности, задающие ориентировочную часть управления любой системой. Информационно-аналитическая деятельность осуществляет анализ как внешней по отношению к данной системе информации, так и внутренней информации системы. При задании или возникновении внешних целей информационно-аналитическая деятельность смещается в пространство: «Мотив-Цель-Прогноз». После завершения взаимообратного цикла, где на основании информационно-аналитической деятельности, на основе ресурсного подхода прогнозируются возможности достижения операционно-определяемых целей, соответствие их мотивам, расстановки приоритетов, мы получаем выверенную систему операционно-заданных будущих результатов. На основе принятия соответствующего решения осуществляется проектирование пути их достижения. Завершается этот управленческий подцикл решением перевести выработанный план в плоскость выполнения и приступить к реализации намеченных целей - к реализации, которая осуществляется па основе организационно-исполнительской деятельности[22].
При этом параллельно осуществляется контрольно-диагностическая деятельность, которая выполняет в управлении функцию обратной связи. Выбор точек контроля, диагностические процедуры, формы осуществления обратной связи - все это вырабатывается в проектной части управления. Но выбор точек контроля связан с прогнозированием возможности сбоя в определенных местах путей достижения цели или возможности возникновения неопределенности в этих местах. Другими словами, перед нами возникает необходимость прогнозирования внутри проектной деятельности[23]. Исходя из этого, управленческий процесс принимает следующий вид (рис. 4).
Рисунок 4 – Модернизированный управленческий процесс[24]
Необходимо отметить, что прогностическая функция имеет различную ориентацию в мотивационно-целевом и проектном подциклах. В первом подцикле она ориентирована на согласование ресурсов, ценностных установок внешней и внутренней среды, на анализ возможного развития сценариев при выборе той или иной цели. Во втором подцикле она ориентирована на прогнозирование сценариев протекания процесса достижения операционно-определенных целей. Это прогнозирование в сочетании с планированием позволяет создать гибкую систему достижения планируемого результата. В случае расхождения результатов диагностики с критериями, задающими операционно-определяемые подцели, в контрольных точках, может возникнуть один из таких управленческих сценариев: принимается решение - проводится анализ имеющейся информации - решение - корректировка плана - организация исполнения - и включается механизм регулятивно-корректировочной деятельности. Таким образом, в исполнении имеют место две петли (рис. 4): нижняя часть цикла включается при сбоях, рассогласовании прогнозируемого и полученного результатов в контрольных точках.
Выводы по Главе 1
Управление - это структурированная деятельность субъектов, направленная на достижение осознанного, общественно значимого результата, посредством системы деятельности субъектов, которая осуществляется через их кооперацию на основе полного общения.
Большинство авторов выделяют следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Управленческий процесс включат реализацию взаимосвязанных функций: информационно-аналитической, мотивационно-целевой, планово-прогностической, организационно-исполнительской, контрольно-диагностической, регулятивно-коррекционной и функции принятия управленческих решений.
Глава 2. Анализ эффективности управления в ООО «Винкор Никсдорф»
2.1. Общая характеристика ООО «Винкор Никсдорф»
Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Винкор Никсдорф».
Профиль деятельности: Информационные технологии, сопровождение и продажа оборудования и ПО.
Адрес: 127473, Россия, Москва, ул. Краснопролетарская, д. 16, строение 2, подъезд 5.
ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.
Основными услугами ООО «Винкор Никсдорф» в России являются:
1. Продажа оборудования - продажа различного вида оборудования, таких как: банковское оборудование, торговое оборудование, лотерейные системы, автозаправочные комплексы;
2. Продажа программного обеспечения - продажа ПО для оборудования и в сферах деятельности: программное обеспечение для банков, ПО для торговых сетей, для лотерейных решений Wincor Nixdorf, для автозаправочных комплексов.
3. Сопровождение оборудования - гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание оборудования, обновление микропрограмм, выполнение профилактических работ.
4. Сопровождение ПО - устранение ошибок, доработка.
ООО «Винкор Никсдорф» является дочерней компанией немецкого концерна Wincor Nixdorf. В России концерн представлен дочерней компанией ООО «Винкор Никсдорф», которая была учреждена 1 октября 2007 г. и переняла эстафету у представительства компании действовавшего на территории Российской Федерации с 2004г. Wincor Nixdorf в России является членом Ассоциации Российских Банков и Союза немецкой экономики в России.
Основные финансово-экономические показатели ООО «Винкор Никсдорф» представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные финансово-экономические показатели деятельности
ООО «Винкор Никсдорф» за 2014-2015 гг.[25]
Наименование показателя |
2014 г. |
2015 г. |
Отклонение, |
Темп роста, % |
Выручка, тыс.руб. |
378596 |
386472 |
7876 |
102,0 |
Среднегодовая численность работников, чел. |
99 |
99 |
- |
100,0 |
Среднегодовая выработка на 1 |
3824,2 |
3903,8 |
79,6 |
102,0 |
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб. |
142560 |
144936 |
2376 |
101,6 |
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб. |
120 |
122 |
2 |
101,6 |
Себестоимость, тыс. руб. |
312571 |
313458 |
887 |
100,3 |
Прибыль, тыс. руб. |
63132 |
67150 |
4018 |
106,4 |
Затраты, приходящиеся на 1 руб. выручки, руб. |
0,83 |
0,81 |
0,02 |
98,2 |
Чистая прибыль, тыс.руб. |
54924,8 |
58420,5 |
6080,4 |
106,4 |
Рентабельность деятельности, % |
20,1 |
21,4 |
1,3 |
- |
Рентабельность продаж, % |
16,6 |
17,4 |
0,7 |
- |
По данным табл. 2 видно, что выручка за 2015 г. увеличилась на 2 %, или на 7 876 тыс. руб. При этом наблюдается рост себестоимости на 0,3%, то есть темп роста выручки превышает темп роста себестоимости. За 2015 г. наблюдается увеличение чистой прибыли с 54 924,8 до 58 420,5 тыс. руб. Увеличение чистой прибыли произошло за счет повышения операционных доходов. О повышении эффективности использования персонала свидетельствует рост производительности труда с 3 824,2 до 3 903,8 тыс. руб. Затраты на 1 руб. выручки снизились с 0,83 до 0,81 руб., то есть затраты составляют 81% от выручки, что на 2 п.п. ниже, чем в 2014 г. Это свидетельствует об увеличении эффективности бизнеса.
Таким образом, анализ показал, что за 2015 г. произошло увеличение выручки, производительности труда, чистой прибыли и рентабельности. Вместе с тем, наблюдается снижение затрат, приходящихся на 1 рубль выручки. Выявленные тенденции можно охарактеризовать как положительные.
Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, расположенного в Москве. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Управление осуществляется через центральный офис, находящийся в Москве. Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования и координации деятельности решаются при совместном обсуждении с материнской компанией.
ООО «Винкор Никсдорф» относится к категории средних предприятий. Средняя численность персонала существенно не меняется, так как существует
лимит на количество сотрудников в дочерней компании в России. Значительная часть работ осуществляется подрядчиками. Численность персонала составляет в настоящее время 99 человек, из которого 20 человек - административноуправленческий персонал.
Организационная структура и распределение функций
Организационная структура предприятия показана на рис 5. На данный момент, численность работников составляет 99 человек.
Далее проведем анализ распределения руководителей ООО «Винкор Никсдорф» по уровням менеджмента. Результаты представлены в таблице 3. В ней указаны уровни менеджмента, количество менеджеров различного уровня.
Общая численность руководителей составляет 12 человек, при этом большая часть - 50,0% - относится к руководителям среднего уровня менеджмента. К высшему уровню менеджмента относятся руководители департаментов, главный бухгалтер и генеральный директор. К среднему уровню относятся начальники отделов.
Рисунок 5 - Организационная структура
ООО «Винкор Никсдорф»[26]
Таблица 3
Распределение руководителей ООО «Винкор Никсдорф»
по уровням менеджмента в 2015 г. [27]
Уровень менеджмента |
Численность, чел. |
Удельный вес, % |
Высший |
5 |
41,6% |
Средний |
6 |
50% |
Низовой |
1 |
8,4% |
Всего: |
12 |
100% |
Выполняемые функции и делегирование полномочий представлено в таблице 4.
Таблица 4
Выполняемые функции и делегирование полномочий[28]
Наименование |
Выполняемые |
Делегирование полномочий |
|
Кому |
В какой части |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
Генеральный директор |
Общее руководство предприятием |
Начальникам департаментов |
Управление стратегическими и тактическими задачами на уровне департаментов |
Продолжение таблицы 4
1 |
2 |
3 |
4 |
Начальники Департаментов |
Общее руководство Департаментом |
Начальникам отделов департамент |
Управление задачами, находящимися в зоне ответственности отделов |
Начальники отделов |
Общее руководство отделом |
Заместителям |
Управление задачами, находящимися в зоне ответственности отделов |
Следует отдельно выделить департамент сопровождения (рис 6).
Рисунок 6 - Структура Департамента сопровождения[29]