Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (Сущность формирования и реализации кадровой стратегии современной организации).pdf

Рисунок 3. Динамика количества сотрудников, прошедших внешнее обучение в 2016-2018 гг., чел.

В ООО «ПСК «ВЕКТОР» хорошо налажена система внутреннего обучения, поскольку в ней работают специалисты, у которых есть чему научиться. Это в основном благодаря тому, что сотрудники имеют многолетний опыт в отрасли.

Обучение в ООО «ПСК «ВЕКТОР» организовано по трем направлениям:

- Организация труда - для обучения и повышения квалификации своих работников руководство ООО «ПСК «ВЕКТОР» направляет работников различные тренинги и семинары. Среди них такие, как «Управление проектами», «Тайм-менеджер», «Строительные технологии» и др.

- Профессиональное обучение - очень важным является повышение квалификации специалистов предприятия на семинарах и курсах за пределами ООО «ПСК «ВЕКТОР», а также передача профессиональных навыков и коллективных профессиональных знаний молодым специалистам от старшего поколения работников;

- Овладение новых программ и технологий.

В ООО «ПСК «ВЕКТОР» проводятся инструктажи соответствии с положениями, которым регулируется деятельность предприятия.

Программа подготовки молодых специалистов:

- обучение молодых специалистов. В основном данные программы касаются новых технологий;

- стажировка молодых специалистов. На сегодняшний момент стажировку прошли более сорока выпускников ВУЗов в различных подразделениях компании: бухгалтерия, отдел персонала, маркетинга, юридический, финансовый отдел;

- практика. Предприятие всегда открыто для производственной практики студентов. Ежегодно производственную практику проходят более 60-70 студентов СУЗов и ВУЗов. В 2017 г. на стажировку компания ООО «ПСК «ВЕКТОР» приняла 32 молодых специалиста, 11 из которых продолжили работу на предприятии по своим специальностям.

Методы обучения, применяемые на рабочем месте в ООО «ПСК «ВЕКТОР», характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Сотрудники, которые работают дольше и давно в организации, по указанию руководства и по собственному желанию оказывают помощь работникам, которые пришли позже и не имеют достаточных навыков работы. При этом руководство ООО «ПСК «ВЕКТОР» организует консультационные перерыва, во время которых работники, которые имеют проблемы в работе, в решении проблем организации, могут обратиться за советом к ним.

В системе определения эффективности профессионального обучения персонала ООО «ПСК «ВЕКТОР» постоянное внимание должно наделяться выяснению содержания учебных программ и форм и методов обучения. Учитывая анализ, который был проведен - отсутствие четко определенного содержания программ развития и обучения персонала является недостатком в организации управления персоналом предприятия.

Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы «дублеры» и «ресурс», различны. Видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица 5). Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в группу дублеров.

Таблица 5

Направления развития кадрового резерва ООО «ПСК «ВЕКТОР»

При анализе выявлены ошибки при создании кадрового резерва:

1. Формальный подход. Специалист по кадрам при создании кадрового резерва ограничивается рекомендациями руководителя и формальной оценкой знаний.

2. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона развития, почему его кто-то обошел – ему не говорят. Это сильный демотивирующий фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно этап оценки – и грешит на пристрастность процедуры и предопределенность результатов. В итоге портится его отношение к работодателю и к ООО «ПСК «ВЕКТОР» в целом, снижается лояльность.

3. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они должны видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если сотрудник попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями заслужил, чтобы организация вкладывала в него силы и время. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить от возникновения «незакрываемых» вакансий.

С целью повышения эффективности резерва в ООО «ПСК «ВЕКТОР» проводится ежегодная корректировка специалистом по кадрам списков кадрового резерва, с учетом мнения руководителя, в ходе которой оценивается результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки или исключения из кадрового резерва. При обучении резервистов используются различные формы (рисунок 4).

На данном этапе стоит развивать систему внутреннего обучения, делать акцент на переподготовку работников, самообучение и саморазвитие.

Важное место занимает контроль деятельности персонала. Несмотря на то, что фотография рабочего дня известна еще со времен СССР, в современной практике этот метод оценки деятельности персонала, тем более руководящего, используется слабо, но при этом несет в себе значительный потенциал роста производительности труда:

- снижается время нерегламентированных перерывов;

- сотрудник чаще всего самостоятельно загружает себя работой;

- повышается качество проведенной работы;

- упрощается контроль результатов деятельности руководящих сотрудников.

Рисунок 4. Формы обучения резервистов

Примерная форма фотографии показана в Приложении 2.

Для повышения качества принимаемых решений руководителями и их выполнения используются следующие внутренние инструкции, методические рекомендации, как, например:

- Кодекс служебной этики;

- Правила трудового распорядка;

- Методические рекомендации по работе клиентами и пр.

Выводы по главе 2

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «ПСК «ВЕКТОР» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой деятельности и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями организации.

ООО «ПСК «ВЕКТОР» очень важно уделять внимание стимулированию и мотивации труда. В связи с тем, что заработная плата у работников в большинстве случаев не очень высокая, то естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно, творческое развитие персонала, квалификационное роста, возможности роста и продвижения по службе.

Удовлетворения как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь посредством проведения тренингов, которые позволят персонала ООО «ПСК «ВЕКТОР» освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам продукт высокого качества. Кроме того, для привлечения и сохранения способных и желающих работать в ООО «ПСК «ВЕКТОР» людей, им необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей, устранять «карьерные тупики», которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала.

ООО «ПСК «ВЕКТОР» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала, а также его мотивации к труду и лояльности к организации.

Основной проблемой следует отметить проблему обучения сотрудников в коллективе, в т.ч. нет системы наставничества, а также проблему проверки квалификации персонала, т.е. его аттестации.

Глава 3. Направления совершенствования кадровой стратегии ООО «ПСК «ВЕКТОР»

3.1 Мероприятия по систематизации аттестации персонала

Проведенный анализ показал, что при стабильной и перспективной работе ООО «ПСК «ВЕКТОР» в коллективе присутствуют определенные проблемы кадровой стратегии, требующие решения.

Проект совершенствования кадровой стратегии, по нашему мнению, должен включать в себя 2 основных этапа-направления:

- регулярная внутренняя аттестация персонала;

- обучение персонала.

1. По первому направлению для повышения качества услуг и роста профессионализма персонала предлагается также внедрить систему регулярной внутренней аттестации персонала. Проект проведения аттестации персонала представлен на рисунке 5.

Главная задача аттестации – выявление потенциальных возможностей работника, принятие кадровых решений, дальнейшее обучение персонала, его поощрение и мотивация.

Аттестация является юридической основой для продвижения сотрудников по службе, перемещения, материального и морального стимулирования, пересмотра размеров заработной платы, понижения в должности или увольнения. Аттестация персонала в организации направлена на повышение его качественного уровня, определение степени загрузки и правильности использования, совершенствования стиля и методов управления. Для анализа эффективности проекта необходимо рассчитать его себестоимость и доход от его реализации.

Цель каждого нововведения – усовершенствовать существующую систему и преобразовать ее таким образом, чтобы прибыль компании все время росла. Для внедрения проекта необходимо разработать четкий план действий в соответствие с целями проекта. Для этого создается дерево целей проекта (рисунок 6).

Рисунок 5. Проект проведения внутренней аттестации в ООО «ПСК «ВЕКТОР»

Рисунок 6. Дерево целей проекта внедрения внутренней аттестации

Для расчета себестоимости проекта аттестации важно выделить все затраты, которые понесет ООО «ПСК «ВЕКТОР». Затраты подразделяются на инвестиционные (единовременные) и текущие (затраты, которые несет учреждение в течение всего проекта). Для наглядности представим все затраты в таблице 6.

Так как специалистам ООО «ПСК «ВЕКТОР» не хватает опыта в создании и разработке такого вида проекта, необходимо обучить специалистов. Затраты на обучение можно отнести к инвестиционным затратам, так как эти затраты единовременные. Через определенное время можно будет отправить специалистов на курсы повышения квалификации.

Таблица 6

Инвестиционные затраты в 2019 г. (проект)

Помимо инвестиционных затрат существуют текущие затраты, то есть те затраты, которые будет учреждение будет нести ежегодно во время проведения аттестации сотрудников (таблица 7).

Таблица 7

Текущие затраты в 2019 г. (проект)