Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив необходим организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло с успехом воплотить собственные стратегические цели в жизнь. Очевидно, что невозможно создать идеальную модель кадровой политики общей для всех организаций. Но, залогом успеха любого руководителя может стать его стремление к ведению частично открытой, активной кадровой политики в своей компании. В каждой организации кадровую политику необходимо совершенствовать для эффективности деятельности. Обычно для этого проводятся следующие мероприятия: Во-первых, руководству необходимо усилить системность в подборе кадров и охватывать данной работой полный комплекс: от найма до увольнения сотрудника. В результате этого улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если использовать каждый из этих шагов отдельно друг от друга, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. Во-вторых, для стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. Оно базируется на плане человеческих ресурсов, который составляется обычно на 3–5 лет. В соответствии с планируемыми темпами развития производства и прогнозами состояния рынка рабочей силы, компании необходимо просчитать численность и структуру штата в будущем [7, с. 35]

В-третьих, в большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями. И, разумеется, необходимо проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В следствии мониторинга спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация имеет возможность выяснить количество людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Как известно, эффективность фирмы во многом зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, применение материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост данного показателя является наиважнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода [8, с. 123].

Поэтому государству необходимо осуществлять развитие кадрового потенциала страны. В качественном понимании это часто отождествляется с улучшением профессиональной подготовки, качеством обучения в высших, средних специальных, а также профессионально-технических учебных заведениях. Трудовой потенциал включает в себя различные предметы и средства труда, источники труда, способности, возможности или знания отдельных лиц в определенной сфере. В связи с этим, в масштабах предприятия трудовой потенциал представляет собой максимальную величину ожидаемого участия работников в производстве, учитывающий при этом их психофизиологические особенности, а также уровень профессиональных знаний и степень владения практическими навыками. Совершенствуя различные направления кадрового потенциала, можно определять потенциальные возможности предприятия, а также фактический уровень использования кадрового потенциала, обнаруживать неиспользованные резервы и прогнозировать развитие компании в будущем. Иногда в реализации кадровой политики возможны альтернативы [9, с. 159].

Она может быть быстрой, решительной (может быть, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, напротив, основанной на учете того, как ее реализация отразится на трудовом коллективе и, к каким социальным издержкам для него это может привести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, нынешняя кадровая работа нацелена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика может носить и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [11, с. 145].

1.3. Формирование кадровой политики организации в условиях рынка

В критериях рынка предприятие теснее не имеет возможности выступать в роли пассивного покупателя рабочей силы. Дабы отлично работать, необходимо влиять на весь процесс кадрового обеспечения, то есть проводить активную кадровую политическую деятельность. Из этого можно сделать вывод, во — первых, снабжение фирмы грамотной рабочей мощью, во — вторых, ее последующее улучшение в масштабах фирмы и последнее, ее стабилизацию (укрепление). Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров применения трудового потенциала, его обновления и развития, совершенствования мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на современном рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами совершенствования бизнеса [12, с. 147].

Ключевым моментом условно устойчивого положения фирм делается постоянный нововведенческий процесс, подключающий в себя поиск, исследование, введение и платное освоение новейших типов продукции, техники, технологии, а еще форм фирмы и управления. И нежели труднее и радикальнее инноваторские процессы, тем ценнее роль кадровой деятельности в обеспечении их удачи. В результате данного значительно перестраиваются как внутренняя текстура фирм, но и система взаимоотношений различных субъектов [11, с. 25].

Основными чертами антикризисной кадровой политики являются её рациональность и превентивность, опережающий характер действий, предотвращающий кризисы или их последствия, преодолевающий трудовые конфликты. Особенность кадровой работы кризисного предприятия в том, что она является одним из важнейших элементов для выхода из общего процесса антикризисного управления [11, с. 27].

Целью кадровой политики кризисного предприятия является поддержание оптимального числа кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Выход из кризиса зачастую требует радикальных изменений в деятельности организации или управлении ею. При внедрении изменений большую роль играет реакция персонала, но опыт показывает, что работники противятся нововведениям. Успешность работы с персоналом зависит от настроя руководства, рассмотрим типы антикризисной кадровой политики [12, с. 148]:

- При пассивной кадровой политике руководство не выстраивает программы действий для подчиненных. Нет превентивной борьбы с негативными последствиями кризиса, только их ликвидация постфактум.

- При реактивной кадровой политике руководством контролируются симптомы кризисной ситуации и предпринимаются меры по их локализации.

- Превентивной является политика, при которой руководство прогнозирует кризисную ситуацию, но не имеет средств для ее преодоления.

- Рациональной является политика, при которой руководство прогнозирует кризисную ситуацию и имеет средства для ее преодоления.

Существуют разные классификационные признаки антикризисной кадровой политики, например, срочность прогнозирования достижений. Антикризисное управление человеческими ресурсами включает долгосрочное, среднесрочное и текущее прогнозирование, другими словами, научное предвидение будущего, реальность его достижения. С целью преодоления сопротивления персонала необходимо осуществление следующих работ [12, с. 149]:

1. Психологические мероприятия – изучение мнений и настроений персонала касательно грядущих изменений, работа с группами, которые противятся нововведениям.

2. Системные мероприятия – реинжиниринг структуры предприятия для облегчения процесса введения изменений.

Обычно, средние и малые предприятия более адаптивны и гибки, персонал легче переносит нововведения, поэтому процесс изменения организационной структуры проходит безболезненно. На большом предприятии с негативно воспринимающим изменения персоналом необходимо использовать вариант двойной структуры, когда оперативные действия отделены от тактических. Согласно исследователям, каждый кризис – это уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Но, современные условия показывают, что частота социально-экономических кризисов увеличивается, на смену «Теории длинных волн» Кондратьева приходят короткие циклы, повторяющиеся каждые 3-5 лет [12, с. 150].

Соответственно условия кризиса стоит рассматривать как периодический режим работы. Выдающийся деятель в области управления персоналом Майкл Армстронг считает, что «кадровая политика в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях». Принципы управления кризисным предприятием, выдвинутые Армстронгом:

1. Главное правило: дать всем знать, что руководитель держит ситуацию под контролем.

2. Создать команду для работы по выходу из кризиса. Поручить каждому сотруднику выполнение заданий.

3. Быть хладнокровным и расчетливым. Это необходимо для сохранения спокойствия в коллективе.

4. Действовать не спеша, давая работникам понять, что всё идет по плану.

В случае кризиса на предприятии первый шаг, который должен быть выполнен – это анализ и диагностика системы трудовых отношений с персоналом. Возможные пути решения проблем:

- Перевод работников на договоры предпринимательского подряда. Эта система взаимовыгодна: предприятие экономит на выплачиваемых зарплатных налогах, работник, выступающий теперь как предприниматель имеет уменьшенный налогооблагаемый доход на сумму расходов.

- Высокооплачиваемый персонал предприятия – это носители коммерческого и технологического ноу-хау. Если от их работы напрямую зависит производимая деятельность, можно уменьшить их окладную часть зарплаты и предложить более высокий процент от продаж и прибыли – это снизит трудовые издержки компании. Если, на сегодняшний день, носители ноу-хау не являются ключевым персоналом, их следует сократить.

- Перевод большей части работников на сдельно-прогрессивную или премиальную зарплату. Это снизит издержки, которые не зависят об объемов выпуска и продаж продукта.

- Категориям работников, заработную плату которых невозможно перевести в переменные расходы, необходимо повысить требования к трудовой дисциплине, ввести санкции за ее неисполнение, привлекать сторонних сотрудников на сроки работы над проектами.

- Что касается управленческого аппарата, то возможен перевод тарифно-окладной заработной платы на премиальную, зависящую от прироста прибыли.

Какими бы темпами не развивался технический и технологический прогресс, в основе компании всегда стоят люди и именно от их совместных усилий зависит успешность работы. Кризисная ситуация – это тот момент, когда персонал и управленческий аппарат должны объединиться и приложить все усилия для преодоления проблем и выхода на качественно новый уровень производства продукции и услуг [12, с. 159].

2. Менеджмент человеческих ресурсов ООО «Триумф Строй»