Файл: ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «ВЕЛТА-МЕНЕДЖМЕНТ».pdf

	Возможности Активное развитие рынка и возможности повышения уровня конкурентоспособности предприятия Перспективы роста платежеспособного спроса Возможности улучшения обслуживания за счет новых форм и технологий	Угрозы Активное развитие конкурентной среды Сложность привлечения высоко- квалифицированных производственных кадров Неблагоприятные демографи­ческие изменения. Ухудшение системы социально­го обеспечения в регионе. Высокая вероятность потери кадров за счет ухода к конкурентам
Продолжение Таблицы 4
Сильные стороны Известность имени компании на рынке Длительный опыт работы компании на рынке Высокий уровень компетенции управляющего состава Хорошие условия труда Использование финансовых и нефинансовых методов стимулирования Наличие корпоративной программы повышения квалификации; Повышение удобства условий труда и отдыха	поле II — сильные стороны и возможности - внедрение системы управления по целям - дальнейшее совершенствование системы мотивации труда, - развитие организационной культуры	поле I — сильные стороны и угрозы - развитие системы социального обеспечения - использование социально-психологических методов мотивации
Слабые стороны Отсутствие систематического мониторинга эффективности действующей системы мотивации. Отсутствие поощрения инициативы персонала; Недостаточная эффективность системы стимулирования труда Низкая оперативность информационных процессов в виду большого количества структурных подразделений	поле III — слабые стороны и возможности - оптимизация системы мотивации - развитее системы управления карьерой, внедрение управления по целям на предприятии - развитие кадрового резерва и системы обучения персонала, - развитие организационной культуры, улучшение социально-психологического климата - совершенствование информационной системы на предприятии, её автоматизация	поле IV — слабые стороны и угрозы -формирование кадрового резерва - совершенствование системы нематериального стимулирования - повышение уровня автоматизации средств обучения в компании

Проведенный SWOT- анализ показывает, что основными возможностями развития системы управления персоналом в ООО «Велта Менеджмент» в настоящее время являются:

---

• развитие системы управления карьерой, внедрение управления по целям на предприятии;
• развитие кадрового резерва и системы обучения персонала;
• совершенствование информационной системы на предприятии, её автоматизация;
• развитие организационной культуры, улучшение социально-психологического климата;
• дальнейшее совершенствование системы мотивации труда;
• развитие системы социального обеспечения, использование социально-психологических методов мотивации;
• повышение уровня автоматизации средств обучения в компании.

Таким образом, кадровую политику ООО «Велта Менеджмент» следует признать соответствующей особенностям бизнеса. Во многом она определяется едиными стандартами. Основные возможности активного развития действующей системы управления персоналом предприятия связаны с развитием систем мотивации и обучения, оценки труда и формированием кадрового потенциала.

Мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами

На основании проведенного анализа состояния системы управления персоналом в ООО «Велта Менеджмент» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию: Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Периодическое повышение квалификации работников. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. Формирование социального пакета. Поднятие корпоративного духа. Создание и содержание зоны отдыха. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов». Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятие. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся и из внешних и из внутренних источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается, при появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, уведомлять всех служащих о ней, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Для более эффективного проведения собеседования с кандидатами отделу кадров предлагается совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами. Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. ^[11]

---

Периодическое повышение квалификации работников. Руководство должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Социальный пакет может включать в себя следующее: добровольное медицинское страхование; страхование от несчастных случаев; страхование родственников по корпоративным целям; оплата обедов; предоставление скидок на покупку лекарств; предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования (автомобиля, имущества и т.п.) частичная/полная оплата мобильной связи; предоставление абонементов для посещения фитнес-центров, бассейна; санаторно-курортное лечение. Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.

---

Поднятие корпоративного духа. Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления по А. Файолю. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников, организация тимбилдингов. Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 19 до 30 лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство. Создание и содержание зоны отдыха (ресепшен).^[12]

Наиболее важным направлением деятельности современного менеджера является удержание высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу, чтобы работник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить, не обращаясь в другие инстанции. Рекомендовано образовать мини-кафе, зону отдыха - небольшое помещение в пределах арендуемого офиса. После введения данного мероприятия сотрудники будут иметь возможность отвлечься от напряжённой рабочей обстановки, а также сблизиться друг с другом. По результатам исследования многие работники на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов коллег на чашечку кофе на рабочем месте. Ничего удивительного тут нет. Поэтому предлагается создать так называемый «ресепшен» - зона отдыха. Здесь работники смогут приятно провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных отделов смогут поделиться результатами работы. Так же зона отдыха будет делать коллектив более сплочённым. Так же это будет способствовать адаптации новичков.

---

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же – «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер.

Таким образом, кадровая политика ООО «Велта Менеджмент» соответствует особенностям бизнеса. Во многом она определяется едиными стандартами. Основные возможности активного развития действующей системы управления персоналом предприятия связаны с развитием систем мотивации и обучения, оценки труда и формированием кадрового потенциала.

На основании проведенного анализа состояния системы управления персоналом в ООО «Велта Менеджмент» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию: Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Периодическое повышение квалификации работников. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. Формирование социального пакета. Поднятие корпоративного духа. Создание и содержание зоны отдыха. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ системы управления в компании показывает, что персонал оценивается руководством как стратегический ресурс развития. Действующая кадровая политика ООО «Велта Менеджмент» во многом она определяется едиными стандартами, в системе управления разработаны основные локальные нормативные документы системы управления персоналом, ведется систематическая работа по повышению эффективности отдельных составляющих кадровой политики. В тоже время действующая система управления персоналом имеет ряд резервов развития. Наиболее слабыми местами системы управления персоналом являются: подсистемы информационного обеспечения управления, обучения и развития персонала и оценки результатов труда, для повышения эффективности работы в условиях динамичного развития рынка и широкой сети компании. Компании целесообразно провести усовершенствование системы мотивации на основе внедрения системы управления по целям и совершенствования информационной системы, автоматизации части обмена информации между структурными подразделениями предприятия. Такая система будет больше соответствовать тенденциям развития среды и повысит оперативность кадрового управления, обеспечит быстрое формирование систем управления персоналом, повысит скорость обмена информацией в системе управления компанией.

---