Файл: ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Цель работы заключается в изучении управления проектами в организации и эатпов внедрения проектных технологий.

Объект исследования: проектный менеджмент.

Предмет исследования: внедрение проектных технологий в организации.

Задачами работы выступают:

- теоретическое обоснование и цели управления проектами,

- исследование методологии управления проектами в организации,

- анализ этапов внедрения проектных технологий в организации.

Структурно курсовая работа состоит из введения, где объясняется актуальность выбранной темы, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Методы исследования в данной работе - описания, систематизации, классификации, аналитический метод, метод сравнительного анализа, статистический, метод сбора фактов, дедукция.

Рассмотрим надежность использованных источников.

---

В работе были использованы статьи и монографии из научных журналов, такие как монография Шулюк Н.В. “Принципы успешного управления проектами», статья Керцера Г. «Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами», статья Ньютона Р. «Управление проектами от А до Я», статья Павлова А.Н. “Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR.Изложение методотологии и опыт применения», статья Плотникова А.Н. «Актуальные проблемы управления проектами», статья Ройс У. «Управление проектами по созданию программного обеспечения», статья Ручкина А.В. «Управление проектами: Основные определения и подходы», статья Рыбкиной Е.А. «Управление проектами: область, методология, система» и др.

Были сипользованы пособие, опубликованные издательствами, например пособие Афонина А.М. “Управление проектами», учебник Володина С.В. «Стратегическое управление проектами», учебник Гонтаревой И.В. «Управление проектами», учебник Ларсона Э.У. «Управление проектами», пособие Попова Ю.И. «Управление проектами», учебник Романовой М.В. «Управление проектами», пособие Соснина Э.А. «Управление инновационными проектами» и многие другие источники.

1. СУЩНОСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ЕГО ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ

Функционирование и системное развитие предприятия или организации должно строиться на соответствующих текущему времени передовых достижениях научной, технической и управленческой мысли. На данном этапе мало просто производить какую-либо продукцию или оказывать услугу, необходимо регулярно внедрять инновации, разрабатывать новые товары или виды услуг. Это требует привлечения инвестиций и осуществления ряда процессов, не связанных с обычной деятельностью компании, т.е. необходим особый замысел, эффективно реализовать который поможет проектное управление [1, с. 21].

Под проектным управлением подразумевается методика руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы [3, с. 60].

Научно-технический прогресс, возрастающая сложность реализуемых замыслов, рост конкуренции во всех отраслях, усиление интеграции и взаимодействия производства и науки делает проектное управление актуальным в современном мире [8]. Такой вид менеджмента дает возможность:

---

- достичь запланированных показателей за счет внедрения таких инициатив, которые будут наиболее выгодны для компании в краткосрочном или долгосрочном периоде;

- обеспечить разработку продукта с заранее установленными показателями качества;

- выдержать сроки достижения результата, синхронизировав их с другими работами компании;

- эффективно руководить трудовыми, финансовыми, материально-техническими ресурсами [12, с. 88].

К основным целям проектного менеджмента можно отнести:

- освоение и внедрение новых видов продукции на основе передовых технологий, которые дадут предприятию конкурентные преимущества на рынке;

- внедрение в компании современных управленческих технологий, способных повысить эффективность деятельности на всех уровнях руководства (оперативном, тактическом и стратегическом);

- уменьшение расходов на управленческий аппарат за счет повышения оперативности его работы и сокращения численности;

- материальная мотивация сотрудников за высококачественный труд, ориентированный на результат;

- привлечение инвестиций со стороны за счет внедрения перспективных инициатив;

- концентрация кадровых, научно-технических и производственных ресурсов, рациональная организация работы, как следствие, уменьшение количества времени, затрачиваемого на разработку и производство продукции, и сокращение ее себестоимости [17, с. 33].

В течение длительного времени организации и предприятия применяли традиционные методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х годов XX века, хотя крупномасштабные замыслы люди воплощали в жизнь с давних пор, достаточно вспомнить постройку египетских пирамид, путешествия Колумба и Магеллана, освоение американского Запада [20, с. 59].

Сама суть проекта предусматривает ряд отличительных черт от традиционной производственной деятельности:

- уникальность каждой идеи, ориентированной на создание продукта, обладающего инновационными характеристиками;

- направленность на достижение конкретной, заранее определенной цели;

- наличие ограничений по времени, ресурсам и финансам;

- взаимосвязанность большого количества процессов разного уровня и скорости протекания [24, с. 71].

Часто проектный менеджмент сравнивают с традиционным, это дает ясное понятие об их различиях [2, с. 62]. Традиционный отличается такими особенностями:

- ориентация на ход событий и организацию процессов;

- отсутствие четко ограниченных сроков выполнения работ;

---

- все позиции планируются, а под них расписываются ресурсы;

- концентрация на исполняемом рабочем процессе и рабочей норме;

- характерна относительная надежность, часто переходящая в монотонность;

- для выполнения задач привлекается постоянный персонал [26].

Этапы проекта рассмотрены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Этапы проекта

При проектном подходе упор делается на задачи, заметно отличающиеся от традиционного управления:

- ориентация на достижение заранее определенной заданной цели;

- главное – не организация труда, а достигнутый результат;

- все действия жестко ограничены финансовыми возможностями и временными рамками;

- детальное планирование необходимых ресурсов, под которые подгоняются процессы;

- определяются достижимые цели на каждом этапе, процесс важен только в рамках достижения поставленной цели; 

- результат – финальная приемка всех работ, каждое отдельное задание рассматривается только с точки зрения общего успеха;

- надежность всех действий предсказуема в связи с достижением поставленного результата;

- выполняемые функции часто не нормированы, разнообразны и требуют нестандартного подхода;

- под каждую инициативу подбирается команда со специализациями и умениями в зависимости от направленности проекта [2, с. 124].

Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий [8]. Вместе с тем, развитие фирмы можно подтолкнуть, придумав инновационную бизнес-идею и привлекая руководителей и исполнителей задания со стороны. При этом нужно быть готовым к дополнительным расходам на обучение персонала, повышение их квалификации. Кроме того, часть сотрудников может быть не готова к переходу на новые условия работы [15, с. 209].

Варианты организации проектного менеджмента в компании.

Чтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия [16, с. 33]. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму [6, с. 73].

---

Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:

1. Создается целевая группа или специальный отдел по причине того, что существующая структура не готова справиться с новым вызовом. При этом новая структура не способна сама реализовать все процессы без привлечения стандартных линейных подразделений. Власть распределена между исполнителями, однако ответственного за результат нет.

2. Один из руководителей стандартных отделов наделяется ответственностью и полномочиями относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями. Но все возникающие проблемные и конфликтные ситуации вынужден решать руководитель более высокого уровня. Распыление ответственности и регулярное вмешательство менеджеров высшего звена разрушительно действует на реализацию начинания.

3. Назначается руководитель для реализации новой инициативы и наделяется всей полнотой власти для решения возникающих вопросов. На него возлагается ответственность за оперативное управление, планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта. Он не связан линейными процессами и работает в направлении достижения определенной цели в соответствии с установленными требованиями (затратами и временем) [10, с. 136].

Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий) [12, с. 55].

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов [11, с. 125].

1. Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
2. Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам [18, с. 80]. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
3. Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
4. Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде [19, с. 165]. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
5. Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу [21]. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
6. Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур [21]. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
7. Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами [23, с. 73]. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

---