Файл: Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на конкретном примере) (Характеристика компании ООО «Гардиан Стекло»).pdf

Всем известно, что мотивация для развития культуры и создание мотивационного климата осуществляется управленческим персоналом и происходит сверху вниз. При внесении изменений обязательно проходить каждое звено по ступеньке.

Рисунок 3- организационная модель взаимосвязи стратегии и организационной культуры

«Культура» - многогранное понятие. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника. [6]

Организационная культура для современной организации является нерушимой базой для высокой эффективности деятельности предприятия, которая помогает вызвать заинтересованность сотрудников к работе именно на этом предприятии и совершенствовании ее в своих целях.

Совершенствование культуры уже не является целью только организации, но и для каждого сотрудника - это цель номер один,которая позволяет осуществлять стабильную работу и поддерживать интерес к совей организации.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют целостную философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важнейшим. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд - это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным. [14]

Обычай, как элемент культуры - это форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого организации без любых изменений.

Элементами культуры могут выступать существующие нормы и стиль каждого из сотрудников организации, а также взаимоотношения друг с другом, могут выступать основополагающими для формирования культуры.

Лозунги - это призывы, в краткой форме показывающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия предприятия.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов предприятия, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации. Менталитет имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих в общей культуры. Они могут, как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений. [17]

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

• 1. Организационная культура как фактор, влияющий на
     конкурентоспособность предприятия

Факторы конкурентоспособности - те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально­экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, в результате чего изменяется уровень конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения. [32]

К факторам конкурентоспособности относят:

- финансовое положение предприятия;

состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них;

• наличие передовой технологии;
• обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
• способность к продуктовому и ценовому маневрированию;
• наличие сбытовой сети;
• состояние технического обслуживания;
• возможность кредитования;
• действенность рекламы и средств стимулирования сбыта;
• платежеспособность основных покупателей.

Рисунок 4 - Факторы и принципы эффективности управления организационной культурой

Конкурентоспособность предприятия является составляющей следующих факторов: [32]

1.ресурсного - затраты ресурсов на единицу готовой продукции;

1. ценового - уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и

готовую продукцию;

1. «фактора среды» - в данный фактор входят: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

В целом факторы конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяются на внешние и внутренние рисунок 6.

Рисунок 5 - Факторы конкурентоспособности предприятия

Под внешними факторами понимаются:

1. меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику); административного характера (совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации);
2. основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
3. деятельность общественных и негосударственных институтов;
4. деятельность политических партий, движений, блоков,

формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям.

Рисунок 6 - Три фактора конкурентоспособности.

Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры. [2]

Исходя из этого, менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

• дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
• невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
• организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

• отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
• отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
• процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
• отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
• отсутствие или слабое развитие основных институтов,

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

• возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях — экологически чистые продукты питания, товары и услуги;[12]
• возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
• неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
• неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
• наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.
• наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
• огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

Инструменты управления - это средства упорядочения, приспособления для решения поставленной задачи в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений. Таким образом, инструмент управления ориентирован на сохранение, то есть на устойчивость. Другими словами, это способ решения проблемы приспособления в сложившейся ситуации.

Инструментарий обеспечения конкурентоспособности предприятий представлен в приложении А бакалаврской работы.

Инструментарий - совокупность инструментов, применяемых в какой- либо специальности.

Разработка и применение инструментария менеджмента основывается на единстве и универсальности процесса воздействия, прикладном использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом менеджеров. Это позволяет исключить параллелизм, усовершенствовать процедуру, существенно повысить эффективность функционирования и развития организации, обеспечив координацию действий всех участников.

Универсальность инструментария менеджмента проявляется не только в разработке и применении единого и эффективного механизма или его целенаправленной коммутации с функциями менеджера. Она может самым

непосредственным образом реализовываться в органичном и последовательном объединении исследования и воздействия менеджера на организацию. В этом плане универсальный инструментарий становится одним из специфических и в то же время наиболее часто встречающихся практических проявлений администрирования, позволяющих преодолеть противоречия между исследованием и воздействием. [20]

Методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Следовательно, инструментарий обеспечения конкурентоспособности представляет собой совокупность различных методов и инструментов, позволяющих формировать и развивать конкурентоспособность торговых предприятий. Эти инструменты определяются внешней средой функционирования.

Выделяют две группы методов, при помощи которых возможно воздействовать на процесс обеспечения конкурентоспособности предприятия: методы прямого и косвенного воздействия.

Методы косвенного воздействия реализуются через инструменты правового регулирования, административного и экономического влияния.

Правовые инструменты играют главную роль. В современном мире любое регулирующее воздействие должно осуществляться на правовой основе. К инструментам правового регулирования можно отнести различные акты, законы и программы, как для определенного вида бизнеса, так и общие касающиеся всех видов торговых предприятий.