Файл: Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на конкретном примере) (Характеристика компании ООО «Гардиан Стекло»).pdf

Инструменты административного регулирования относятся к группе прямого регулирования, и включает в себя стандартные официальные меры: -регистрация бизнеса;

-лицензирование отдельных видов деятельности;

-ведение административных мер;

-создание инфраструктуры потребительского рынка и т.д.

Рисунок 7 - Схема классификации методов [31]

Экономические инструменты (регуляторы представляют собой блок экономических методов государственного управления сферой торговли. Совокупность инструментов экономического регулирования включает в себя следующие группы инструментов:

Активно-структурные (государственная поддержка и финансирование торговых предприятий.

Фискально-структурные, т.е. инструменты бюджетно-налоговой политики (назначение и дифференциация налоговых ставок; дотаций, субсидии, бюджетные ссуды; амортизационная политика).

Монетарные инструменты, т.е. инструменты кредитно-денежной политики, заключается в воздействии государственных органов власти на объем денежной массы на потребитеском и иных рынках.

Методы прямого воздействия представляют собой комплекс специализированных инструментов, направленных на обеспечение качественного развития предприятий посредством создания благоприятных условий для формирования конкурентных преимуществ.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Разработка и применение инструментария менеджмента основывается на единстве и универсальности процесса воздействия, прикладном использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом менеджеров. Это позволяет исключить параллелизм, усовершенствовать процедуру, существенно повысить эффективность функционирования и развития организации, обеспечив координацию действий всех участников.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Глава 2 Анализ организационной структуры как конкурентное

преимущество на примере ООО «Гардиан Стекло»

2.1 Характеристика компании ООО «Гардиан Стекло»

Преступим к анализу организационно-хозяйственной деятельности компа­нии, являющийся объектом нашего исследования - заводу «Гардиан Стекло».

ООО «Гардиан Стекло» - предприятие по обогащению листового стекла и производству на его основе разнообразной продукции.

На сегодняшний день компания занимает лидирующие позиции на отечественном рынке промышленного производства стекла, используемого в строительстве.

История развития компании берет свое начало в 2002 году. На основе ана­лиза потребителей и потребностей рынка после составления бизнес-плана был официально зарегистрирована компания ООО «Челябинский завод современного стекла».

К началу 2006 года предприятие выросло из регионального производителя в организацию, предоставляющую продукцию в несколько регионов, а так же в страны ближнего зарубежья. Основной товарной концепцией, которая отличает компанию от конкурентов, является специализация на трудоемкой и крупногаба­ритной стекольной продукции. Именно поэтому важный вопрос, которому посто­янно уделяется внимание, это стабильность и качество продукции. Благодаря та­кому подходу компании удалось стать лидером по производству стеклопакетов и специального строительного стекла на Урале.

На сегодняшний день в компании работают производства, которые состав­ляют полный цикл переработки стекла. Перечислим данные производства:

1. механическая обработка и закалка.
2. нанесение покрытия с помощью метода валковой покраски и шелкографии;
3. нанесение селективных вакуумно-магнетронных покрытий;
4. изготовление триплексов и стеклопакетов;
5. изготовление многослойного ламинированного стекла MGLaminat (со 2 квартала 2006 года);
6. изготовление эмалированного стекла MGColor, нанесение шелкогра­фии (с 3 квартала 2006 года);
7. переработка пожаробезопасного стекла MGPyrobel и MGPyrobelite (с 1 квартала 2008 года);
8. изготовление электрообогреваемого стекла MGTermo (с 3 квартала 2009 года).

Ассортимент произведенной продукции на сегодняшний день является ак­туальным, но в условиях постоянно повышающихся требований законодательной базы к повышению уровня энергоэффективности возведенных объектов, а также сегодняшние запросы к скорости строящихся объектов, наводят на мысль об уве­личении перечня производимой продукции. Компания приобретает энергоресур­сы у предприятий, которые являются монополистами в производстве данных ре­сурсов.

На сегодняшний день компания является лидером в Уральском регионе, а так же одной из ведущих компаний, как на территории России, так и в странах СНГ.

Рассмотрим организационную структуру компании, которая изображена на рисунке 8

Генеральный

директор

Рисунок 8 - Организационная структура компании Гардиан Стеклос

Рисунок 9 - Организационная структура компании Гардиан Стеклос Рисунок 9 - Организационная структура компании Гардиан Стеклос

Организационная структура, функционирующая в компании относится ли­нейно-функциональному типу. К достоинствам структуры управления данного типа относятся: направления деятельности четко распределены, принцип двойно­го подчинения руководителей второго и третьего звена отсутствует, полномочия и ответственность четко распределены. К недостаткам данной структуры относится: узкая специализация большинства сотрудников, для работников большую важ­ность представляют интересы подразделения, нежели интересы компании в це­лом, работники не воспринимают компанию как единое целое.

Рассмотрим миссию компании: «Мы стремимся приблизить будущее в мире строительства, бытовой техники, мебели и транспорта, производя качественное, красивое, безопасное, многофункциональное и современное стекло». Данная мис­сия относится виду миссия-предназначение: четко определена специфика дея­тельности компании характер предоставляемых услуг.

В организации существуют взаимосвязанные принципы и убеждения, кото­рые придают смысл нормам поведения, а так же составляют и составляющие ядро культуры компании.

ООО «Гардиан Стеклос» стремится оправдать свое предназначение для всех сторон, заинтересованных в успешном развитии компании. Это является основ­ной ценностью компании.

В настоящее время стратегия развития компании: увеличение объема про­даж на 10% при прежней стоимости продукции.

Рассмотрим главные ценности компании ООО «Гардиан Стеклос»:

1. производство качественной продукции с помощью современных техно­логий. Уровень качества продукции компании выше уровня конкурентов;
2. добиваться и поддерживать долгосрочное сотрудничество с клиентами;
3. проявлять заботу и уделять внимание каждому сотруднику компании, обеспечить работникам финансовое благополучие и обеспечить уверенность в своей работе;
4. обеспечить максимальный уровень экономической прибыли от деятель­ности компании;
5. всегда сотрудничать с поставщиками продукции на взаимовыгодных условиях;
6. нести социальную ответственность в г. Челябинске.

Мы рассмотрели историю развития компании, специфику ее деятельности, а так же миссию и основные ценности ООО «Гардиан Стеклос».

Перейдем к изучению внешней и внутренней средам компании и к финан­совым показателям ее хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ организационной культуры ООО Гардиан Стекло как конкурентного преимущества

Рассмотрим существующую организационную культуру в ООО Гардиан Стеклос. Согласно проведенному опросу по методике Камерона К.С., Куинна Р.Э. на сегодняшний день организационную культуру в компании можно охарактеризовать как клановая культура с элементами бюрократической культуры.

Рисунок 9- Организационная культура ООО «Гардиан Стеклос»

На сегодняшний день организационная культура компании не рабо­тает на стратегическую цель. Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Куль­тивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность со­трудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня: Повышение производи­тельности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соот­ветствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лиде­ры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная куль­тура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей.

Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы свое­го подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководи­телями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов:

1. Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных цен­ностей;
2. Реализация разработанного плана;

То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Рассмотрим предложение по совершенствованию организационной культу­ры в ООО «Гардиан Стеклос».

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой в ООО «Модерн Г ласе»

Необходимо разработать проект по усилению существующей организаци­онной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

• Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;
• Исследование сложившихся организационной культуры, определение со­ответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;
• Разработка организационных мероприятий, направленных на формирова­ние, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
• Реализация данных мероприятий;
• Оценка эффективности организационной культуры.

Всего проект состоит из двух больших этапов: разработка и реализация. Разработка проекта начинается 01.07.16 и рассчитан на 3 месяца, этап реализации начинается 30.10.16 и рассчитан на 12 месяцев.

Цель проекта: с помощью изменения организационной культуры в ООО «Гардиан Стеклос» повышение производительности труда на 10% к 01.09.17.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «Гардиан Стеклос». В ней в графи­ческом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнес­стратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы [5].

На рисунке 10 показана пирамида целей для ООО «Гардиан Стеклос»:

Рисунок 10 - Пирамида целей ООО Гардиан Стеклос

Далее построим дерево целей проекта, которое представлено на рисунке 11.

Рисунок 11 - Дерево целей проекта