Файл: Построение организационных структур (Основные понятия, типы и виды организационных структур).pdf

Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• всем работникам должны быть понятны цели предприятия;
• система целей должна реализовать глобальную цель;
• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
• информационные каналы связи не должны иметь «пробелов»;
• в работе должна прослеживаться четкая система мотивации удовлетворяющая всех членов коллектива.^[48]

Таким образом, можно сделать вывод, что управление предприятием реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают его организационную структуру и протекающие процессы принятия решений.^[49]

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:^[50]

• организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче коллективу её понять;
• каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
• схема организационной структуры должна быть обозрима;
• информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
• необходимо избегать двойного подчинения, линии подчиненности и ответственности должны быть четкими,
• координировать деятельность фирмы должно осуществлять высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
• глобальные решения должны приниматься на уровне руководителей фирмы с учетом перспектив ее развития и возможностей фирмы;
• должны быть разграничены функции линейного руководства и функциональных подразделений.

Реализация указанных правил позволит спроектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

Также следует отметить, что каждое предприятие смотрит в будущее и реализует свои планы в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

---

I. Стратегическое планирование, т.е. разработка долгосрочных целей фирмы. Прежде всего, это разработка и обоснование планов для представления их совету директоров, а также руководителю предприятия. От руководителей организаций требуется немало усилий по выработке реальных и обоснованных целей, так как в условиях постоянно меняющейся внешней среды это сделать нелегко.^[51]

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать основные функции — не такая уж сложная задача, сложнее ответить на следующие вопросы:

• Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?
• Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?
• Привлекает ли руководитель высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Насколько эффективно работают двусторонние связи в данной структуре управления?

Необходимо отметить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет персональной ответственности и четкого распределения обязанностей.^[52]

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильного выполнения этих целей зависит успех всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей, скорее всего, ориентировано на развитие, чем на достижение результатов. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе, на каждом уровне управления должны быть, сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.^[53]

---

V. Доведение целей до каждого конкретного работника.. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной цели конкретным исполнителем. Для понимания необходимой деятельности в ряде случаев потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Детальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.^[54]

VI. Реализация целей. Этот этап включает:

• закрепление целей за каждым исполнителем;
• контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
• выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
• установление графика выполнения работ;
• своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.^[55]

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.^[56]

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. выбранные ранее цели корректируются если это необходимо. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.^[57]

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Для корректировки структуры управления предшествуют следующие факторы:

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

---

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.^[58]

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.^[59]

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.^[60]

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.^[61]

---

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Заключение

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

Существуют следующие типы структуры управления: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. В настоящее время большинство предприятий используется смешанный тип управления, когда они действуют солидарно на всех уровнях производственной иерархии.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений, и как следствие – высокая производительность труда на предприятии.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.^[62]

Без развития современных методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя опираться на старые организационные формы, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений;

Во-вторых, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-третьих, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

---