Файл: «Диагностика и построение корпоративной культуры (АО «Арзан-Усть-Каменогорск»)».pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 56
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты корпоративной культуры
1.1 Определение корпоративной культуры
1.2 Типы корпоративной культуры
1.3 Диагностика и построение корпоративной культуры
2. Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»
2.1 Характеристика компании и ее корпоративной культуры
2.2 Диагностика корпоративной культуры компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»
2.2 Диагностика корпоративной культуры компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»
В данной части работы проведем диагностику корпоративной культуры компании «Арзан-Усть-Каменогорск» с помощью:
- экспресс - диагностики,
- диагностики по модели Денисона.
Экспресс - диагностика корпоративной культуры:
Данная анкета экспресс-диагностики корпоративной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат. Предлагаемые ниже 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы (табл. 2, приложение 2). [10, с.64]
Таблица 2
Результаты экспресс-диагностики компании «Арзан-Усть-Каменогорск»
№ вопроса и ответ на него |
|||||
№1-7 баллов |
№2- 10 балла |
№3-8 баллов |
№4- 9 баллов |
№5- 3 балла |
№6- 5 баллов |
№7- 5 баллов |
№8-7 баллов |
№9-9 баллов |
№10-6баллов |
№11-3 балл. |
№12-7 балл. |
№13-5 балл. |
№14-3 балл. |
№15-4 балл. |
№16-8 балл. |
№17-7 балл. |
№18-7 балл. |
№19-0 балл. |
№20-6 балл. |
№21-7 балл. |
№22-6 балл. |
№23-5 балл. |
№24-7 балла |
№25-3 балла |
№26-8 балл. |
№27-9 балл. |
№28-7 балл. |
№29-5 балл. |
Общий балл-176 бал |
корпоративный культура ответственность работник
Результаты экспресс-диагностики:
Был подсчитан средний балл по секциям:
Работа - № вопроса: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25 (наш результат - 41 баллов).
Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22 (наш результат - 37 балл).
Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28 (40 баллов).
Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29 (58 балла).
Интерпретация:
Индекс «ОК» (корпоративная культура) определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0.
Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:
261 - 290 - очень высокий;
175 - 260 - высокий;
115 - 174 - средний;
Ниже 115 - имеющий тенденции к деградации.
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели баллов по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
9 - 10 - великолепное;
6 - 8 - мажорное;
4 - 5 - заметное уныние;
1 - 3 - упадочное. (9)
Выводы
Общий балл 176 свидетельствует о высоком уровне организационной культуры, особенно это проявляется:
- в четком использовании инструкций, правил поведения работников;
- в обдуманной системе оплаты труда и ее работы без сбоев;
- в постоянном появлении свободных должностей;
- в еженедельном участии в собраниях для всех работников и в ежедневном - для работников каждого отдела с их непосредственным начальником;
- в поощрении взаимоуважения между сотрудниками.
Но, несмотря на это корпоративная культура ближе к среднему уровню, т.к. по четырем вопросам ответ свидетельствует об упадочном состоянии корпоративной культуры, сюда входит:
- новую специальность приобрести трудно, т.к. нужно ждать некоторое время, когда соберут несколько работников на обучение определенной специальности (от шести месяцев до полутора лет);
- каналы связи работают плохо: внутрифирменная информация либо не доходит до низшего звена, либо доходит в виде слухов, сплетен и может быть вообще неправдой;
- в нашей компании существуют следующие дисциплинарные меры:
- депремирование - лишение части премии за невыполнение конкретных элементов, зачастую необъективно составленного плана;
- за некоторые проступки в дальнейшем негласно перекрывают доступ к выше стоящим должностям;
- трудовая нагрузка у нас существует и она очень большая:
- у менеджеров вообще нет как такового времени окончания работы, поэтому если работы много, то они остаются до ночи, причем частенько работают не руками, а ртом, т.е. раздают приказы и следят за их выполнением;
- соответственно обычные работники уйти в положенное время не могут, т.к. начальство еще не ушло или попросило их остаться. Такие дни составляют большую часть работы сотрудников.
А по пяти - о заметном унынии:
- в нашей фирме своевременные эффективные решения не принимаются, так как проходят долгий путь согласований;
- рабочие места не обустроены: во-первых, зачастую оборудование находится в ненадлежащем состоянии; во-вторых система техподдержки работает с запозданием; высокоточное оборудование на одну эпоху не дотягивает до необходимого;
- имеется несколько уровней руководства, несущих контрольную функцию и действующих несогласованно в оценке деятельности работников;
- при разрешении конфликта в первую очередь учитывается аспекты, указанные участником конфликта с более высоким положением.
Также из результатов экспресс-диагностики мы делаем вывод о недостаточности широты охвата корпоративной культуры. А именно, вышестоящее звено более приобщено к ценностям корпоративной культуры. В то же время вместе со снижением по иерархической лестнице у сотрудников тает ощущение причастности к ней.
Сила влияния на персонал со временем уменьшается, с постепенным уходом изначальных руководителей со своих постов и заменяется бюрократическими нововведениями вновь приходящего руководства.
Диагностика по модели Денисона. Еще один способ диагностики корпоративной культуры, который используется более чем в 1200 организациях во всем мире, в том числе и в России. Ниже приведена таблица ответов на вопросы по корпоративной культуре, далее было подсчитано среднее арифметическое значение - индекс, который представлен в баллах.
Таблица 3
Результаты диагностики компании «Арзан-Усть-Каменогорск» по модели Денисона
№ вопроса и ответ на него |
|||||||||||
адаптивность |
миссия |
согласованность |
адаптивность |
||||||||
1.-3бал. |
6.-5бал. |
11.-3бал. |
16.-5бал. |
21.-3бал. |
26.-4бал. |
31.-5бал. |
36.-3бал. |
41.-5бал. |
46.-5бал. |
51.-5бал. |
56.-4бал. |
2.-5бал. |
7.-5бал. |
12.-5бал. |
17.-5бал. |
22.-5бал. |
27.-5бал. |
32.-4бал. |
37.-5бал. |
42.-3бал. |
47.-5бал. |
52.-4бал. |
57.-5бал. |
3.-3бал. |
8.-4бал. |
13.-5бал. |
18.-5бал. |
23.-5бал. |
28.-5бал. |
33.-4бал. |
38.-5бал. |
43.-5бал. |
48.-5бал. |
53.-5бал. |
58.-5бал. |
4.-3бал. |
9.-5бал. |
14.-4бал. |
19.-5бал. |
24.-5бал. |
29.-4бал. |
34.-4бал. |
39.-4бал. |
44.-5бал. |
49.-3бал. |
54.-4бал. |
59.-5бал. |
5.-4бал. |
10.-5бал. |
15.-4бал. |
20.-4бал. |
25.-4бал. |
30.-5бал. |
35.-5бал. |
40.-4бал. |
45.-4бал. |
50.-4бал. |
55.-4бал. |
60.-3бал. |
Среднее арифметическое значение |
|||||||||||
4,2б |
4,8 |
4,2 |
4,8б |
4,4б |
4,6б |
4,4б |
4,2б |
4,4б |
4,4б |
4,4б |
4,4б |
Среднее значение каждого индекса:
адаптивность - 4,4 балла;
миссия - 4,6 балла;
согласованность - 4,3 балла;
адаптивность - 4,4 балла.
Выводы диагностики:
Показатель корпоративной культуры компании «Арзан-Усть-Каменогорск» претендует на европейский уровень, принесенный компанией извне 10 лет назад. Однако ряд факторов указывает на негармоничное ее строение:
- организация довольно громоздкая, поэтому изменяться под воздействием внешних факторов ей сложно;
- компания «Арзан-Усть-Каменогорск» не пользуется новыми, улучшенными способами выполнения работы, потому как существуют зарекомендовавшие себя способы, зачастую с пятидесятилетней историей, потому они с большим трудом переключаются на новое;
- попытки перемен в первую очередь встречают сопротивление рядового состава - это особенность российского менталитета;
- эта организация остерегается инноваций. Любой принцип работы проходит согласование наверху, уровень допустимого риска очень четко регламентирован;
- простые работники не всегда признают связь между концепцией и своим ежедневным трудом (мнений по поводу целей организации у них нет);
- конфликты решаются не в пользу низшего звена по двум причинам: у сотрудника более высокого звена условный авторитет выше, потому он может оказать давление и уровень ответственности выше, потому проще переложить вину на рядового сотрудника;
- характерного стиля управления, четкого набора методов управления сотрудниками нет, так как способы воздействия сильно разняться, в зависимости от личности руководителя;
- принципы премирования коллективные, поэтому работник не проявляет старание на фоне более низких результатов всей команды, его результат не будет иметь значение;
- самоконтроля внутри группы не существует, вся оценка работы происходит сверху.
По результатам опроса мы получаем ответ на следующие вопросы:
- знаем ли мы, что делаем - значительная часть персонала компании имеет представление о целях компании и способах достижения этой цели;
- насколько согласованны между собой наши действия - действия команды в целом не противоречат друг другу;
- обладаем ли мы организационной гибкостью - компания способна меняться под воздействием внешней среды, хоть и медленно;
- насколько сотрудники вовлечены в развитие компании - управляющая составляющая персонала целиком вовлечена в развитие компании.
Для увеличения объективности исследования необходимо применять разные методы диагностики. В нашем случае они дали приблизительно одинаковый результат, что позволяет говорить об объективности проводимого исследования.
2.3 Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»
Меньше всего концептуального взгляда на свою работу у сотрудников, находящихся в самом низу иерархической лестницы. Это связано в первую очередь с тем, что руководство не умеет правильно доносить концепцию до подчиненных и руководить так, чтобы подчиненные получали удовлетворение от выполняемой работы. Потому существует необходимость в замене или тщательной переквалификации высшего руководящего состава. Прежде чем приобщать сотрудников к корпоративной культуре, необходимо удовлетворить их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности путем увеличения заработной платы. Также, по моему мнению, необходимо выдавать премию за результаты работы не всей группы, а каждого сотрудника по отдельности. И чтобы эти сотрудники ее получали, каждый из них должен иметь возможность регулярно проходить следующие тренинги:
- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые компанией);
- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);
- этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со стандартами обслуживания).
Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.
Помимо тренингов важным элементом обучения работников может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать расположение гипермаркета и ассортимента в целом, работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.
Удержать перспективного сотрудника в компании возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: продавец первой категории и продавец второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.