Файл: Диагностические вопросы корпоративной культуры организации.pdf

В целом для России характерна довольно большая дистанция власти и долгосрочная ориентация. Корпоративная культура формируется на трех соподчиненных иерархических уровнях: гипернормы (мировой уровень), национальные нормы (макроуровень), корпоративный уровень (микроуровень)^[19].

При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Мировой экономический кризис привел к усилению негативных проявлений корпоративной культуры российских предприятий:

А) Среда воспринимается как не просто опасная, но и враждебная организации (установка в корпоративной культуре «за пределами организации – все враги»); сокращение производства и разрыв экономи- ческих связей привело к тому, что менеджеры часто воспринимают государство и партнеров не просто с недоверием, но и ожидают постоянного непрогнозируемого ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения «правил игры».

Б) Происходящее с организацией воспринимается менеджерами и работника- ми как нечто стихийное, неконтролируемое (установка в корпоративной культуре «как ни старайся – ничего изменить нельзя, значит не стоит особо стараться»). Это вызывает ощущение растерянности, беспо- мощности, несправедливости происходящего, приводит к отказу от инициативы, пассивности, демотивации работников.

В) Планирование худших сценариев (установка в корпоративной культуре «все изменения – к худшему»); если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходится просто планировать наихудшее. Такая логика возможна, но непродуктивна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен.

Г) Наблюдается повышение терпимости к нарушению морально-этических принципов (установка в корпоративной культуре «на войне все средства хороши; морально- этические принципы в период кризиса можно и нарушить»).

Д) Подбор персонала осуществляется на основе оценки не профессиональных навыков, а личной преданности (установка в корпоративной культуре «главное не то, что человек делает, а в каких отношениях он с руководителем предприятия»). Подбор персонала на основе личной преданности создает у менеджера ощущение большей контролируемости ситуации. Например, в случае финансовых затруднений можно попросить сотрудников обойтись какое-то время без премий.

Е) Усиление рутинности, формализма и бюрократичности (установка в корпоративной культуре «сейчас не до развития; главное как-нибудь день пережить»).

В условиях экономического кризиса многие российские предприятия сменили целевую установку «максимизация прибыли» на установку «минимизация потерь». Это приводит к отказу от инновационных проектов, предприятия пытаются «удержать, что уже имеют». Тем не менее, можно отметить и ряд положительных тенденций развития корпоративной культуры российских предприятий^[20].

1) Сплочение трудового коллектива (установка в корпоративной культуре «только объединившись можно победить»). Усиление конкуренции и повышение агрессивности внешней среды часто вызывают в трудовых коллективах развитие «чувства локтя». Люди осознают, что только сообща они могут достигнуть поставленных целей. Возникает эффект синергии.

2) Из-за высокого уровня конкуренции большее внимание уделяется качеству и разнообразию товаров и услуг (установка в корпоративной культуре «чтобы развиваться, мы должны быть лучше всех»).

3) Предприятия чаще применяют методы нематериального стимулирования (установка в корпоративной культуре «уважение очень важно, когда наступят лучшие времена, хорошие работники будут возна- граждены»).

4) Работники отстаивают свои права (установка в корпоративной культуре «раз терять нечего – пойдем до конца в поиске справедливости»).

5) Поиск новых форм и методов работы (установка в корпоративной культуре «только творчество и инновации помогут выйти из кризиса»).

В противовес тенденции усиления рутинности, формализма и бюрократичности многие российские предприятия видят выход из кризиса в творчестве и инновациях. Усиление конкуренции ведет к поиску новых решений.

Для преодоления негативных и развития позитивных процессов в формировании корпоративной культуры в принципе можно применить два подхода: эволюционный и архитектурный.

Эволюционное развитие культуры означает, что она формируется в большей степени как реакция на спонтанно возникающие потребности организации, а не в результате длительной работы по приданию ей новых контуров. При эволюционном развитии новые убеждения и модели поведения возникают как ответ на вызовы окружающей среды.

В результате формируется сложная конфигурация убеждений, моделей поведения и предположений, которые могут устареть и не соответствовать новой ситуации.

Основой процесса архитектурного развития культуры является ее сознательное планирование, что значительно повышает вероятность того, что изменения будут поддержаны. Спроектированная культура более управляема, благодаря общественной природе убеждений и моделей поведения. Нами была проведена диагностика корпоративной культуры Интернет-клуба «ИмперияЮг» (город Орёл). Для этого нами были использованы анкетирование и собеседование в свободной форме с руко- водителем, менеджерами и сотрудниками Клуба.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что даже такой негативный фактор как экономический кризис всё равно довольно положительно повлиял на корпоративную культуру клуба. Руководство Клуба изначально рассматривало корпоративную культуру как один из антикризисных инструментов и уделяло большое внимание ее формированию (в коллективе возникло «чувство локтя», широко применяются методы нематериального стимулирования и т. д.).

Тем не менее, в Интернет-клубе «ИмперияЮг» существует ряд серьезных проблем, связанных с корпоративной культурой: – нормы носят слишком декларативный характер; – клановость культуры не дает разви- ваться субкультурам, что мешает творчеству и самовыражению; политика Клуба заключается в том, что либо новый член клуба принимает правила игры, либо по- кидает клуб; – сплоченность коллектива и достаточно жесткое требование соблюдения правил Клуба делает организацию закрытой, не- гибкой по отношению к внешней среде; – желание получить одобрение руководителя и членов клуба становится выше мотивации достижения целей клуба; членство в клубе становится самоцелью, что ведет к еще большей закрытости и «соглашательству»; – присутствует деление на «лучших» и «худших», причем оно происходит на основе достаточно субъективных факторов.

По нашему мнению, хотя на сегодняшний день ситуация не выглядит угрожающей, если тенденции развития корпоративной культуры сохранятся, есть реальная угроза превращения Клуба в нерелигиозную секту, власть в которой базируется на харизме лидера и «мастеров» (понятие за- фиксировано в Кодексе Клуба). Уже сейчас в Клубе есть некоторые признаки нерелигиозной секты: – членство в Клубе является самоценностью; сотрудники Клуба отмечают, что они «чувствуют защищенность», руководитель воспринимается как «отец»; – ценности, нормы и правила Клуба рассматриваются как непреложные и истинные; в случае их нарушения виновный подвергается «отлучению»; – существует иерархичность посвящения: член клуба – персона – лидер – мастер; – преобладает «семейный» тип внутриорганизационных отношений, отбор персонала проводится на основе собеседования с руководителем, причем основной критерий отбора – нравится/не нравится, готов/ не готов принять корпоративную культуру; – основные решения принимаются на основе субъективных факторов.

Беседа с руководителем и менеджерами показала, что они даже не подозревают о слоившейся ситуации и рассматривают свою организацию как открытую, демократичную, творческую и дружелюбную. Руководитель и менеджеры воодушевлены идеями японского менеджмента и активно применяют их в развитии Клуба.

По нашему мнению, сложившаяся ситуация, как это ни парадоксально, – результат слишком активных усилий руководителя за короткий срок (организации 2 года) сформировать зрелую корпоративную культуру. Малый размер организации создал впечатление, что достаточно обсудить и зафиксировать некие лозунги – правила и корпоративная культура будет сформирована. Поэтому были приняты Кодекс и отдельно Правила Клуба, часть норм зафиксирована в Уставе Клуба.

Для решения поставленных задач мы предлагаем: – отказаться от дальнейшего декларирования норм и правил; для работы Клуба достаточно тех, которые уже зафиксированы; – сделать культуру Клуба более откры- той, более терпимо относиться к отклонениям (субкультурам); ставить во главу угла профессионализм и креативность, а не преданность Клубу; – сделать процедуру приема на работу более формальной и основанной на оценке профессиональных качеств; – сделать процедуру принятия решений, поощрения и наказания более прозрачной, снизить ее субъективизм.

В целом для преодоления негативных тенденций изменения корпоративной культуры российских предприятий нами были сформулированы следующие рекомендации: – использовать архитектурный подход в управлении корпоративной культурой; – при формировании корпоративной культуры учитывать мировой опыт, национальные особенности, а также индивидуальные особенности организации; – отказаться от планирования «худших сценариев»; четко разделять факторы внешней и внутренней среды, на которые нельзя и на которые можно повлиять; включить в корпоративную культуру нормы терпимости к неопределенности; – включить в корпоративную культуру нормы деловой этики; – рассматривать экономический кризис не как трагедию, а как вызов, который позволяет сплотиться и активизировать инновационный потенциал организации; включить это представление в нормы корпоративной культуры; – сделать организации достаточно открытыми, что позволит гибко реагировать на вызовы внешней среды.

Заключение

В литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Обобщая представленные трактовки и учитывая ожидания современного менеджмента, корпоративную культуру можно определить как стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных детерминантов, определяющих действия любого сотрудника компании. В первую очередь в нее входят система ценностей, нормы поведения, а также выделяют и наиболее явные ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык. В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура.

Под корпоративной культурой обычно понимается культура корпорации, т. е. объединения людей в рамках одной компании (организации). Исследователи полагают, что каждая организация обладает своей, часто стихийно сложившейся, корпоративной культурой, которая носит тотальный характер, проявляется в малейших деталях и, являясь неосознанной, крайне сложно поддается изменениям. Корпоративная (организационная) культура может определяться и как набор наиболее важных положений (set of shared assumptions), принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Результаты исследования позволили сделать вывод о том, что элемент корпоративной культуры - человеческие ресурсы, обладая цикличностью и расширенностью воздействия (воспроизводства), адаптирует нового работника к компании и переводит его в категорию человеческих ресурсов организации. Эмпирическое исследование показало, что человеческие ресурсы (элемент корпоративной культуры) в адаптации новичков к организации играют приоритетную роль, потому что первыми «запускают» механизм социальной адаптации и являются необходимым условием для ее актуализации. На основании результатов эмпирического исследования сделаны выводы о том, что различие в силе и селективности влияния корпоративной культуры на сотрудников обусловлено рядом факторов: возрастом, уровнем образования, тендерным признаком, социальным положением, жизненным опытом и т.п.

В целом для преодоления негативных тенденций изменения корпоративной культуры российских предприятий нами были сформулированы следующие рекомендации: – использовать архитектурный подход в управлении корпоративной культурой; – при формировании корпоративной культуры учитывать мировой опыт, национальные особенности, а также индивидуальные особенности организации; – отказаться от планирования «худших сценариев»; четко разделять факторы внешней и внутренней среды, на которые нельзя и на которые можно повлиять; включить в корпоративную культуру нормы терпимости к неопределенности; – включить в корпоративную культуру нормы деловой этики; – рассматривать экономический кризис не как трагедию, а как вызов, который позволяет сплотиться и активизировать инновационный потенциал организации; включить это представление в нормы корпоративной культуры; – сделать организации достаточно открытыми, что позволит гибко реагировать на вызовы внешней среды.