Файл: «Формирование лояльности в поведении персонала».pdf

По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее существенными факторами конкурентоспособности предприятия.

Но, эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают основательное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала европейских компаний и фирм. Одной из основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, в основу которой, проявляются личные ценности человека т.е. функционально эквивалентные его потребностям. [18, с.95]

Известно то, что согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена – это феномен организационной культуры, привлекающий к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления думают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым иметь в своем распоряжении каждая организация, и отражает “то, что для данной организации ценно, стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех”. [3, с.44]

При этом стержневые составные элементы организационной культуры (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одной из главных следствий рационально-прагматического подхода состоит из того, что исследователи и менеджеры могут отчетливо определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять организационную культуру, используя эмпирические приемы. [7, с.117]

Из этого следуют следующие выводы, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является типичное для многих компаний стремление к сотрудничеству, которое позволяет за счет применения сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке.

В связи с этим изначальное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. Но к сожалению ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену организационной культуры, изучаются гораздо реже. [10, с.61]

Но все же результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний частенько оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности. Одинаковость ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, всегда положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, конечно же, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д.

Несомненно, что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал. [3, с.113]

На основании теоретических положений, приведенных выше, были сформулированы цель и задачи исследования.

Цель исследования - это анализ связи между типом организационной культуры, возникшей в результате слияния двух предприятий, и степенью лояльности персонала по отношению к новой организации.

Поставленные задачи:

1) Изучить степень лояльности персонала к новой организации.

2) Выявить имеющиеся у испытуемых представления об актуальном и желаемом типах культуры организации, которая возникла в результате слияния двух центров занятости населения (ЦЗН).

3) Осуществить анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности испытуемых. [6, с.154]

Процедура исследования:

Испытуемые: сотрудники районного центра занятости населения, расположенного в г.Малоархангельске.

Методики:

- методика конкурирующих ценностей (OCAI) Камерона - Куинна;

- методика определения лояльности Г. Почебута.

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерии знаков G, X² определяют статистическую значимость различий и характер связи). [1, с.77]

2.2 Анализ организационной культуры и степени лояльности в проводимом эксперименте

Можно выделить следующие этапы исследования:

На первом этапе была исследована организационная культура центров занятости населения до и после своего объединения с помощью оценки шести ключевых измерений организационной культуры (важнейшие характеристики ЦЗН; общий стиль лидерства и характер управления сотрудниками в ЦЗН; связующие сущности ЦЗН; стратегические цели ЦЗН; критерии успеха ЦЗН). [18, с.102]

На втором этапе подвергалась анализу степень лояльности персонала по отношению к новой организации.

На третьем этапе работы был сделан анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью персонала к организации и типом организационной культуры в данной организации. [20, с.39]

Результаты исследования данных представлены в таблицах.

Таблица 1

Оценки организационной культуры и организационно-культурные предпочтения испытуемых

В таблице 1 содержатся данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей (К - клановая организационная культура; А - адхократическая организационная культура; Р - рыночная организационная культура; И - иерархическая организационная культура), которые и определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям. [4, с.64]

Таблица 2

Оценки связи типа организационной культуры центра занятости населения и степени лояльности персонала

В таблице 2 содержатся данные о связи между степенью лояльности персонала к своей организации и типом культуры данной организации. - 3 - ранги, расположенные в порядке возрастания значимости типа организационной культуры, где 1 ранг - наименьшая степень значимости; 3 - наибольшая степень значимости.

Присутствие нескольких типов организационной культуры на одной иерархической ступени обозначает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию G. [9, с.192]

Анализ результатов

1) Диагностика организационной культуры центра занятости населения по методике Камерона - Куинна. [17, с.163]

Результаты данного исследования, представленные таблицей 2, свидетельствуют о статистически значимых различиях между организационными культурами, которые центры занятости имели до своего объединения, и организационной культурой в новой организации. В соответствии с полученными данными, видно, что первоначально районные центры представляли собой организации с эклектической культурой, что проявлялось в выраженном наличии организационной культуры центра занятости населения характеристик всех четырех типов:

- кланового;

- делового;

- иерархического;

- адхократического (статистическая обработка данных не обнаружила значимого преобладания того или иного типа организационной культуры).

Обе организации представляли себя как компании с комфортными условиями труда, напоминающие, по словам испытуемых, “одну большую семью». И при этом представители менеджмента:

- выступали в роли “родителей”, с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая организационная культура), а с обратной стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан); [3, с.121]

- где поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая организационная культура, деловая организационная культура), но при этом пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и также тщательно контролировали работу последних (иерархическая организационная культура); [2, с.88]

- подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая организационная культура).

Необходимо также отметить, что эклектичность организационной культуры (или её сбалансированность по типам) выражалась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации. [6, с.139]

Несомненно, что этот факт как и предполагалось, указывает о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Все таки на самом деле в центре занятости населения наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали и нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала.

Но, как показали результаты исследования, сотрудников целиком и полностью устраивал заведенный в организации порядок, а как раз такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и также проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем. [13, с.81]

Анализ организационной культуры предпочтений респондентов подтверждается тем, что за исключением увеличения в организационной культуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значительным. [11, с.43]

При всем при том, по мнению представителей менеджмента, как раз равновесное присутствие в культурах центров занятости населения характеристик всех четырех типов и не позволяло организациям “работать с клиентом” так, чтобы “предлагать услугу, а не платить пособие”, “оказывать те услуги, которые наиболее востребованы сегодня”, “расширять спектр услуг, предлагаемых центром занятости населения”, “внедрять инновации” и т.д.

Благодаря этому и была предпринята попытка проведения в центре занятости населения культурных изменений, что дозволило бы реформированному центру стать организацией рыночного типа. [7, с.93]