Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 77
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы кулуары преимуществ бренда
1.1.Понятие и сущность монтировать преимуществ определенного бренда
1.2. Теории конкурентного преимущества
1.3. Стратегии достижения конкурентных повергнувшийся
1.4. Классификация конкурентных преимуществ поливитамин
Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ и управление ими на примере компании «Хлебпром»
2.1. Характеристика деятельности ОАО «Хлебпром»й кономический
2.2. Маркетинговая стратегия и цели ОАО «Хлебпром»
2.3 Анализ рынка и конкурентной среды ОАО «Хлебпром»
Продолжение таблицы 1
|
Внешний фактор конкурентного преимущества организации |
Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентною преимущества в условиях России? |
|
человека |
социальную сферу |
|
Государственная поддержка науки и инновационной деятельности |
Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку |
|
Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии |
Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники |
|
Уровень интеграции внутри страны и в рамках мировою сообщества |
Вступление России в международные организации и развитие по международным законам |
|
Налоговые ставки в стране и регионах |
Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки |
|
Процентные ставки в стране и регионах |
Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования |
|
Наличие доступных и дешевых природных ресурсов |
Увеличить удельный вес добываемых и» недр земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов |
|
Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране |
Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат |
Далее в таблице 2 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.
Таблица 2
Внутренние факторы конкурентного преимущества организации
|
Внутренний фактор конкурентного преимущества организации |
Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества |
|
производственная структура организации |
Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем |
|
миссия организации |
Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку, бренд и т. д. |
|
организационная структура организации |
Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) |
|
Специализация производства |
Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования |
|
уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства |
Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д. |
|
учет и регулирование производственных процессов |
Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов |
|
Персонал |
Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала |
|
информационная и нормативно-методическая база управления |
При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы |
|
сила конкуренции на выходе и входе системы |
При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков |
Продолжение таблицы 2
|
Внутренний фактор конкурентного преимущества организации |
Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества |
|
Ресурсные: поставщики доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам |
Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью |
|
учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации |
Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества |
|
оптимизация эффективности использования ресурсов |
Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни |
|
Технические: патентованный товар |
Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов |
|
патентованная технология и оборудование |
Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст |
|
качество изготовления товаров |
Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества |
|
Управленческие: менеджеры |
Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров |
|
анализ выполнения законов организации |
По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов |
|
компания поставки сырья, материалов, по принципу «точно в срок» |
Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов |
Перечисленные в таблицах 1 и 2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной компании. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.
«Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно» [11]
В принципе, чем больше компания имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать компании преимущества перед ее конкурентами. Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. предлагаемая продукция должна соответствовать экологическим требованиям потребителя на данную группу товаров, услуг и т д.
Таким образом, каждая компания находит сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Но каждый раз «экологическая ниша» должна отличаться от того, что было сделано компанией ранее. Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике исключительности бренда предлагаемого товара. «Ключевые факторы выявляются всегда в сравнительной оценке своего товара и своей компании с конкурентами. После сравнения управление компанией решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить”.
Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что компания не в состоянии единолично ими владеть. Это ставит под сомнение целесообразность выхода на данный рынок и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства компании.
«При управлении ключевыми факторами, прежде всего, необходимо выяснить, какая – «внешняя среда» или «внутренняя среда» маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли компания изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет – найти возможность работы на другом рынке или в другом секторе». [9].
Очень существенна роль элементов внутренней структуры компании, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей. Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров - минимизация отклонений фактических затрат от запланированных. Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако рекомендовано стремиться к максимуму объема реализации. Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.
Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.
Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал). Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, для достижения максимального эффекта. Таким образом, ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе.
Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ и управление ими на примере компании «Хлебпром»
2.1. Характеристика деятельности ОАО «Хлебпром»й кономический
Компания ОАО «Хлебпром» - один из крупнейших производителей кондитерской продукции не только в России, но и в Европе [24]. Продукция компании представлена брендами Mirel, Мой, «Частная галерея», «Русская нива», Dr. Körner, «Усладов», Merba, ElMarino, LaKukuruza и реализуется через все крупнейшие торговые сети страны.
История компании берет свое начало с 1982 года. Именно тогда в Челябинске была запущена площадка «Хлебпром №7» по производству кремовой и хлебобулочной продукции, и именно здесь была заложена основа развития компании. В 1996 году произошло объединение четырех челябинских хлебобулочных производств, которые позже, в 2000 году, были реструктуризированы в ОАО «Хлебпром». Одним из переломных этапов в истории предприятия, можно назвать 2001 год. Компания выиграла грант правительства Голландии на поставку оборудования, и на предприятии была запущена уникальная высокотехнологичная голландская линия по производству бисквитов. По приглашению руководства на фабрике работали специалисты из Голландии и Германии, они помогали установить оборудование и обучить персонал. Был значительно расширен ассортимент производимой продукции, учитывающий как российские традиции питания, так и европейские тенденции. Вскоре после этого, производство кремово-кондитерской продукции стало основным направлением деятельности компании. А уже в 2002 году на рынке появился новый бренд «Mirel», который очень быстро завоевал любовь потребителей. Появление бренда связано с другим важным моментом в истории компании – внедрение технологии глубокой заморозки продукции в 2002 году. Благодаря уникальной технологии, которая позволяет сохранить вкус и качество продукции без использования консервантов, торты под брендом «Mirel» стали доступны покупателям по всей стране.
Новый поворотный момент произошел в 2007 году, предприятие объединило свои усилия с московской компанией «Унисервис» - крупным игроком кондитерского рынка. Под общим названием ОАО «Хлебпром» слились производственная площадка в Челябинске, производственная площадка в Красногорске и бренд «Русская Нива», производство хлебцев в Ярцево под брендом «Dr. Korner», а также бренды «Частная галерея» и «Uniservis». С этого момента, компания начинает свое активное развитие, расширяя географию продаж и территориальное присутствие, открывая обособленные подразделения в крупнейших городах на территории нашей страны.
Стремясь удовлетворить растущую потребность рынка и запросы потребителей, в 2012 году было запущено строительство уникального высокотехнологичного завода по производству кондитерской продукции в Ногинске. Грандиозный проект, не имеющий аналогов в стране, был реализован в кратчайшие сроки и уже в 2014 году на полках магазинов появились первые торты и другая кондитерская продукция под брендом «Усладов», выпущенные на новой производственной площадке.
Весной 2015 года в ответ на последствия негативной экономической ситуации в нашей стране была выпущена линейка тортов под брендом «Мой». Основная цель новой продукции – предложить регионам с низкой покупательской способностью свежие качественные торты по относительно низкой цене. Новая линейка тортов была выпущена на Ногинской площадке на автоматизированном заводе, благодаря чему удалось снизить издержки производства. А в 2016 году был расширен портфель премиальных брендов: начались продажи английских крекеров под брендом Carr`s.
2.2. Маркетинговая стратегия и цели ОАО «Хлебпром»
В условиях развития рыночных отношений особое внимание ОАО «Хлебпром» уделяет оперативному и практически повседневному анализу различных сторон маркетинговой деятельности компании. Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является получение максимальной прибыли. Однако на современном этапе развития компании существуют такие промежуточные цели как:
- обеспеченеие безубыточной работы;
- завоевание большей доли на рынке кондитерской продукции;
- регулирование товарного предложения в соответствии со спросом;
- расширение рынков сбыта;
- обеспечение максимального роста макро и микроэкономических показателей компании.