Файл: Особенности политики развития персонала корпорации (Теоретические вопросы развития персонала).pdf

В) Наставничество. Данный способ позволяет передачу знаний и навыков опытного сотрудника вновь прибывшему сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения.

Г) Ротация. Для корпорации ротация кадров есть естественная часть процесса функционирования, т.к. по средствам него корпорация заполняет свободные места в подразделениях и дочерних предприятиях. Данный способ расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.

Д) Делегирование. Делегирование есть передача полномочий для решения конкретных задач. Сам процесс проходит под чутким контролем руководства.

Е) Молодежное правление. Из кадров среднего и низшего звена корпорации создается группа, готовая выполнить задачи топ-менеджера, руководящего звена корпорации. Этой молодой группе предоставляют всю информацию, предоставляют свободу выбора принятия решений и возлагают на них ответственность за возможные последствия. Иногда такой группе дается распоряжение небольшой филиал или малое подразделение корпорации. Роль руководителя при этом состоит в постоянном контроле за действиями группы и необходимом консультировании. Данный способ демонстрирует все управленческие возможности кадров практически в "полевых" условиях.

Способы обучения вне рабочего места:

А) Способ конкретных практических ситуации. Суть данного способа состоит в приближении обучающихся к реальному миру, подготовке принятия правильных решений. Данный способ делится на :

1.Традиционный способ - участники рассматривают проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты её разрешения

2.Способ инцидента - исследуемый случай рассказывается участникам достаточно сжато, их основная задача – получить более обширную информацию

3.Проектный способ – решаются конкретные ситуации из сферы бизнеса, предпринимательства

4.Способ актуального случая – осуществляется полный анализ собственной компании, привлекается руководители компании.

Б) Деловые игры. Они большего всего приближены к настоящей деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре выделяются следующие этапы:

1.Введение в игру

2. Обучающиеся делятся на группы

3.Группы изучают заданную ситуацию

4.Групповое обсуждение ситуации

5.Осуществляется распределение ролей

6.Начинается сама игра – разрабатываются планы, принимаются и оформляются решения

7.Подводятся итоги игры, оцениваются исполнители ролей, разрабатывается оптимальный вариант решения ситуации

В) Способ мозговой атаки. Группа собираются в определенном месте и разрабатывает решение сложившейся ситуации.

Г) Электронное обучение – оно же дистанционное обучение. Это современный способ взаимодействия с кадрами, особенно актуальный при наличии большого числа представительств. Система электронного обучения строится из следующих составляющих: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. Сегодня дистанционное обучение проходит по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров.

Кадровый резерв состоит из служащих корпорации для конкурсного замещения свободных мест и планирования карьерного роста работников. Система предусматривает возможный доступ к спискам кадрового резерва по работникам и их должностям.

Привязка работника кадрового резерва возможна не только к одной позиции, но и к нескольким. Это позволяет просматривать свободные места на любую должность.

Для оценки не только компетентности работника, его навыков, но и психологических особенностей можно провести тестирование, что позволит произвести подбор более качественно. Осуществление анкетирования выявит положительные и отрицательные качества, что позволит дать полную оценку адаптации сотрудника на рабочем месте.

Данное решение предусматривает ряд возможностей

1.Создание тестов любой сложности и модификации (тесты на самооценку, самоуважение, способность заканчивать начатое, способность к обучению ,работе в команде и т.п.)

2.Проведение тестирования, просмотр и вывод полученных результатов.

В личной карточке работника можно вводить и хранить достаточно большой объем информации. В картотеке есть специальный раздел – доп. информация о работнике, где осуществляется хранение таблиц, созданных пользователем.

Корпорация в праве отправлять своих работников на обучение и оплачивать обучения. Такие действия происходят путем создания соответствующего приказа, который содержит основания направления работника на обучение.

По ряду причин сроки обучения могут сдвинуться или направление будет аннулировано, что также фиксируется документально.

Решение определяет отдельную функциональность, позволяющую проводить и отслеживать аттестацию сотрудников: создавать план-график аттестаций и воспроизводить аттестационные списки; просматривать и воспроизводить аттестационные данные. При создании списка сотрудников, которые будут включены в список участвующих в аттестации, производится контроль по текущему назначению сотрудника и если аттестация не осуществляется или не предусмотрена, то выдается соответствующее предупреждение. Аттестационные списки создаются как вручную или автоматически. Данные об аттестации включают в себя: конечный результат, рекомендации, планируемое подразделение и будущую занимаемую должность. С помощью специальных функций возможно проведение и мониторинг повышения квалификации сотрудников: подготовка необходимой информации о повышении квалификации, создание списка мероприятий по повышению квалификации, подготовка и переподготовка работников, создание план-графика повышения квалификации и формирование перечня на обучение сотрудников; отслеживание и фиксирование факта прохождения обучения.. Список повышения квалификации (переквалификации) создается с учетом условий по периодичности на основании информации о дате крайнего повышения квалификации. Добавлять сотрудников в список возможно как вручную или автоматически. Также существует вариант создания отчетов о прохождении и конечных результатах аттестации и повышении квалификации работников.

Основной задачей планирования и реализации карьеры есть осуществление взаимодействия всех видов карьер. Контроль и планирование карьеры состоит в том, что с момента принятия сотрудника в корпорацию и до момента его ухода с работы необходимо создавать планомерное вертикальное и горизонтальное продвижение сотрудника в системе должностей или вакантных мест.

Организация работы по реализации и планированию карьеры сотрудников в себя включает:

1.Ознакомление сотрудников с существующими в корпорации реальных перспективах продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуально составленным планам повышения квалификации

2.Периодическое информирование и консультирование по свободным должностям

3. Перемещение сотрудников горизонтально и вертикально, а также увольнения.

Отбор на выдвижение и замещение свободных мест происходит на конкурсной основе специально созданной комиссией, состоящей из руководителей высшего звена и специалистов соответствующих подразделений управления кадрами.

Молодых специалистов принимают на работу с условием испытательного срока. Помимо обучения для таких специалистов предусмотрена стажировка в подразделениях организации на срок до года. Важным пунктом также является работа с практикантами, пришедшими после окончания учебного заведения, имеющих достаточные навыки работы.

Выделяют следующие этапы карьеры:

1.Предварительный этап - учеба в школе, среднее и высшее образование. Данный этап длится до 25 лет. В это время человек меняет несколько разных работ, находясь в поиске той, что полностью удовлетворит его потребности и будет ему по возможностям. Если ему везет и он сразу находит такую работу, начинается процесс самоутверждения его как личности.

2.Этап становления проходит приблизительно 5 лет (от 25 до 30). В это время сотрудник получает определенные знания, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и проявляется потребность к установлению независимости. Его беспокоит безопасность его существования, волнует его здоровья. Возрастает желание получать з/п выше прожиточного минимума.

3.Этап продвижения проходит от 30 до 45 лет. В это время идет процесс роста квалификации, продвижение по службе, накапливается практический опыт, растет желание самоутверждения, достижения больших высот. Все силы работника сконцентрированы на увеличении з/п и заботе о здоровье.

4.Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и происходит в возрасте от 45 до 60 лет. В это время наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, сотрудник заинтересован передать свой опыт молодым специалистам. Это творчества, подъема по служебной лестнице. Работник достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

5.Этап завершения длится 5 лет в возрасте от 60 до 65 лет. В это время сотрудник подумывает о пенсии, готовясь к уходу. Идет поиск достойного кандидата на его должность. Данному времени характерен кризис карьеры и отсутствие удовлетворение от работы, физический и психологический дискомфорт, наивысшая точка самовыражение и уважения к себе и людям, достигших подобных высот.

6. Пенсионный этап. Завершение карьеры. Есть время для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в корпорации или были в виде увлечения.

Выводы к Главе 1

Под развитием кадров принято понимать сумму организационно-экономических мероприятий службы управления кадрами корпорации в области обучения кадров, его подготовки и повышения квалификации. Развитие сотрудников корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью ресурсов корпорации. На мой взгляд, характерная особенность корпорации заключается в предоставлении своим сотрудникам большие возможности для самореализации за счет больших ресурсов и вариативности направлений деятельности.

Функции управления кадрами осуществляются с помощью конкретных способов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные способы являются установленными и регулируемыми связями и отношениями между должностями сотрудников, обеспечивают функционирование и развитие работников, упорядочивают управление и представляют собой его базу.

Административный способ – регулирование и управление деятельности сотрудников на основе распоряжений, корректных заданий исполнителям.

Экономический способ из себя представляет косвенное влияние на объект управления (сотрудников). Его суть в том, что исполнителям установить задачи, ограничения и общую линию поведения. Качество и своевременность исполнения заданий поощряется вознаграждениями за счет получаемой прибыли или дополнительной экономии. Размер вознаграждений косвенно зависит от полученного результата.

Социально-психологический способ предполагает побуждение сотрудников к более эффективному труду по средствам психологического морального и социального воздействия. Они прямо нацелены на создание благоприятного климата в группе, развитие хороших отношений между членами коллектива.

Любой способ может оказывать оптимальное влияние в конкретных ситуациях. Именно поэтому они применяются в той пли иной степени. Следует подчеркнуть, что в управлении кадрами очень важно обращать свое внимание на социально-психологический способ. Данный вывод сделан исходя из его пользы. По средствам данного метода можно добиться сближения неформальной и формальной структур управления.

Глава 2. Политика развития персонала

2.1 Общая и организационная характеристика корпорации

ПАО «Северсталь» является производственной корпорацией, являющейся лидером российского рынка и одним из ведущих европейских производителей сталелитейной продукции. Сейчас «Северсталь» имеет в своём составе активы в России, а также на Украине, в Польше, Литве, Латвии, Либерии и Италии. Помимо этого существует 28 дочерних предприятий корпорации.. Доля продукции "Северстали" превосходит 60% от общего отечественного объема реализуемой продукции за границей. ПАО «Северсталь» на сегодняшний день одна из самых крупных сталелитейных и горнодобывающих корпораций России.

Экспорт отечественной стали за рубеж растет от года к году. "Северсталь" осуществляет более 60% всех зарубежных поставок отечественной стали и угля..

Организационная структура ПАО «Северсталь» имеет довольно непростую смешанную структуры.

На самом верху иерархической лестницы четко видна линейная подчиненность.

ПАО «Северсталь» в подчинении имеет собственные филиалы, точки сбыта и локальные места хранения, дочерние предприятия и зарубежные представительства.

Абсолютно все высшие руководители напрямую подчиняются президенту корпорации. Помимо этого на фабриках созданы локальные отдел по работе с персоналом, информирования, маркетинга и.т.д., Взаимодействующие с другими такими же фабриками.

Служба по работе с персоналом корпорации есть централизованное функциональное подразделение и располагается оно на одной из самых высоких ступеней иерархии. Проблематичность данной структуры состоит в получении синергетического эффекта между всеми подразделениями корпорации, включая дочерние организации.

2.2 Практика развития персонала в корпорации

Сталелитейная и горнодобывающая корпорация «Северсталь» одна из самых крупных корпораций в сталелитейной и горнодобывающей отрасли с численностью сотрудников, превышающую 50000 человек. Исходя из этого кадровые функции в корпорации осуществляет отдельное подразделение. Помимо этого «Северсталь» есть корпорация, имеющая в своем составе зарубежные представительства и дочерние предприятия, которые, как правило, имеют свои собственные группы, осуществляющие работу с кадрами.