Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (Теоретические основы современного реинжиниринга.).pdf

Распологание любой производственной задачи в линейной последовательности создает прозрачную систему последовательности действий и исключает искусственную последовательность, которая замедляет работу.

В пересмотренных рабочих процессах фазы расположены в логическом порядке. Например, в производственной компании принимающей заказ клиента, на установку оборудования, необходимо пройти пять этапов:

- первый - определить потребности клиентов; второй - превратить их во внутренние коды продукции; третий - передать информацию, в закодированном виде на предприятие или склады складов; четвертый – принять и смонтировать необходимые компоненты; пятый – поставить и установить оборудование.

Существует ещё несколько версий процесса для различных случаев^[10].

Четвертая общая характеристика процесса реинжиниринга - отказ от стандартизации. Целью традиционного процесса было массовое производство для массового рынка. Все исходные данные были построены таким образом, что бы компания имела возможность сделать продукт и оказать последовательные совместимые услуги. В современном мире, в системе изменяемости рынка, такая логика требует нового осмысления. Необходимо использовать определённый процесс, который будет ориентирован на потребности различных рынков и может применяться в различных ситуациях. Кроме того, новый процесс должен иметь тот же масштаб, поскульку такой эффект необходим для массового производства продукции.

Глава 2 Реинжиниринг организационной структуры ОАО «Радуга»

2.1 Описание, разработка и моделирование основных организационных процессов ОАО «Радуга» , нуждающихся в реинжиниринге

В качестве первоочередной цели, руководство ОАО «Радуга» выделяет увеличение объема выпускаемой продукции, определенного качества в заданные сроки. Срок достижения - конец текущего года. Увеличение объема выпуска продукции соотносится с наличием у предприятия технических, технологических и трудовых резервов. Анализ внешних и внутренних рынков показал существование спроса на данный вид продукции, а также тенденции к увеличению спроса на неё, с учетом изменения сбытовых приоритетов. Качество продукции находится на достаточно высоком уровне для занятия конкурентной позиции на рынке, особенно по показателю соотношения «цена-качество».

---

На предприятии наблюдается отрицательная ситуация с исполнением некоторых заказов в срок, что первую очередь связано с территориальной разрозненностью коммерческого отдела. Преодолеть такую ситуацию предлагается путём объединения коммерческого отдела в соседние кабинеты, расположенные на одном этаже административного здания.

Также существует квартальный план заказов, что негативно влияет на выполнение временных обязательств. По нашему мнению, необходимо на экспериментальной основе сократить временной план до одного месяца.

Возникновение определённых проблем происходит и с технологической стороны, а именно бывают случаи поломок специальных инструментов, которые заказываются со стороны (аутсорсинг), что автоматически приводит к невыполнению обязательств в срок.

Таким образом, с учётом вышеизложенного, предлагается описание (таблица 1), организации процесса производства партии профилей.

Также в таблице 1 представлено описание бизнес-процесса «проактивная продажа», который является неотделимым составляющим комплекса увеличения эффективности, а также прибыльности деятельности предприятия и бизнес-процесса «управление производством». Внедрение процессного управления требует новых подходов к системному осознанию управленческих процессов на предприятии, а также реорганизации зон ответственности, а также информационных потоков.

Таблица 1

Описание бизнес-процессов «проактивная продажа», «управление» и «производство партии профилей»

Операция	Структурная единица предприятия	Исполнитель	Вход	Выход	Контроль
Производство партии профилей	Коммерч. отдел, директор, зам. директора, нач. производства, нач. участка, инструмент. участок, мастер участка, склад материалов, прессовый участок, склад НЗП, упаковочный участок, склад гот. продукции	Нач. производства	Заявка на партию проф.	Документы, подтверждающие отгрузку партии	Директор
Проактивная продажа	Коммерческий отдел, директор, фин. директор, производство	Ответственный менеджер	База клиентов	Договор о сотрудничестве	Директор
Управление производством		Директор	Учредительные документы регламентирующие систему управления	Отчет о эффективности производства	Собственник предприятия

---

Итак, для предполагаемого реинжиниринга рассмотрим внутреннюю систему предприятия.

Все сотрудники предприятия группируются в штатное расписание и организационную структуру. Любые производственные взаимодействия между подразделениями отражаются в Регламенте.

Исходя из деятельности предприятия обозначим в организационно-управленческой системе потоки взаимодействия на рис. 1

Рис. 1 Взаимодействие организационно-управленческой системы

На рис 1 синими стрелками показано взаимодействие между руководителем процесса «Проактивная продажа» и структурными подразделениями во время непосредственного осуществления даного рабочего процесса. Красными же стрелками показано аналогичное взаимодействие во время осуществления изготовления «Производство партии профилей».

Рис 2 Графическое представление поведения предприятия как системы управленческих внутреннего взаимодействия

Чтобы яснее понять сущность управленческого взаимодействия, необходимо рассмотреть моделирование процесса «Производство партии профилей», который принято понимать как формирование системы обязательств между организацией и окружающей средой. Важно отметить, что описание проводится с ориентацией на руководителя, где основной целью является выделение предмета и содержания его работы, с учётом места в общей деятельности предприятия. Таким образом, описание третьего уровня, на котором осуществляется основная «по объему» деятельность предприятия, будет рассмотрена поверхностно, с использованием основных черт.

Важнейшим элементом на представленном уровне находятся цели.

Процессы представленного уровня выражают суть основной проблемной ситуации, которую решает предприятие. На этом этапе происходит постановка глобальной цели для всего предприятия, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Сформированная цель представляет собой систему документов, которая может быть представлена в следующем виде:

- миссия, видение, философия предприятия и сущность кадровой политики,

- стратегия развития бизнеса, напраление усилий для его расширения и оптимизации,

- ключевые показатели, являющиеся связующим звеном, необходимым для объективной оценки достижения глобальной цели (рост производства и сбыта, расширение рынка, прибыльность бизнеса, эффективность основных процессов предприятия и так далее).

---

Следующим, не менее важным элементом, является окружающая среда.

Заключительным элементом становится внутренняя организация.

Здесь деятельность и управляемая им структура выступают некоторым тождеством, которое появляется в результате процесса трансформации концептуальной модели предприятия в конкретную деятельность сотрудников.

Немаловажно определить место и требования к персоналу на данном этапе. Важно помнить, что все сотрудники предприятия являются составляющими элементами «механизма» предприятия. Здесь руководителю необходимо учитывать и проектировать процесс обучения, мотивации и адаптации персонала предприятия, учитывая менталитет, территориальные и культурные особенности населения. То есть в задачу руководителя предприятия входит формирование корпоративной культуры организации.

Необходимостью такого моделирования становится построение управляющих процессов, которые напрямую влияют на производственные процессы предприятия.

При описании в виде схемы, любой бизнес-процесс, не предстаёт плоскими однонаправленным, каждый процесс связан с другим перпендикулярным ему управляющим процессом. Именно такой управляющий процесс, который решает перспективные и стратегические проблемы предприятия должен стать приоритетным для руководителя. То есть в его компетенцию должны входить не только операционные процессы, решающие текущие вопросы. Именно поэтому, у каждого руководителя, в том числе и у руководителя ОАО «РАДУГА» , должна иметься возможность заниматься стратегическим планированием и проводить перспективную политику предприятия в целом.

2.2 Методика совершенствования организационной структуры управления ОАО «РАДУГА»

Приемлемой моделью для ОАО «РАДУГА» на современном этапе развития рынка производства и сбыта продукции предприятия, может стать схема организационной структуры управления разработанной на основе концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис.3). В основу такой организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, которая ориентирована на стратегическое управление. Предлагаемый подход предполагает децентрализацию управления предприятием.

Отдел стратегичесᴋого планирования

Хоᴈяйственные

центры прибыли

Фунᴋциональные службы

Руᴋоводство органиᴈацией

---

Юридичесᴋи самостоятельные центры прибыли

Стратегичесᴋие

хоᴈяйственные

подраᴈделения

Центры

прибыли

Рис. 3 Предлагаемая модель управления

Использование представленной модели позволит:

- создать современную организационную структуру управления, способную адекватно и оперативно реагировать на изменения во внешней среде,

- реализовать систему стратегического управления, которая способствует эффективной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе,

- освободить руководство предприятия (ОАО «РАДУГА» ) от повседневной рутинной работы, которая связана с оперативным управлением производственным процессом,

- повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений,

- вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения предприятия, которые имеют возможность для расширения номенклатуры продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления предприятием, при использовании этой модели может быть представлен типовой структурой. В связи с переходом на новую структуру управления значительным образом изменятся функции высшего руководства предприятия. Генеральный директор постепенно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления предприятием перспективного планирования и управления финансовыми потоками в целом.

Одной из важнейших особенностей такой организационной структуры становится выделение в составе предприятия стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса так называемых «центров прибыли». Такие подразделения представляют собой направление производственно-хозяйственной деятельности с ясно выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками рекламы и сбыта. Каждому самостоятельному подразделению необходимо иметь свою собственную цель, относительно независимую от других, но соотнесённую с общей целью предприятия.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, группу цехов либо отдельный цех, то есть может находиться на любом уровне иерархической структуры предприятия.

Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего – руководителя подразделения. Директор отвечает за стратегию всего предприятия в целом. В его функции входит отстаивание, в пределах своих полномочий, интересов в области технологий, производства и капитальных вложений. Вкупе с этим, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов предприятия в целом.

---