Файл: Психологические основы бизнес-тренинга как метода профессионального обучения (Теоретические основы управления персоналом организации в условиях организационных изменений, влияние стратегии организации на работу службы персонала.).pdf

При сокращении штата необходим тщательный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.).

Очень кардинальные действия часто приводят к плачевным результатам.

Персонал меньшей численности не может быть в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. При этом снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. ^[6]

Постепенно происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В условиях финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно проводить экстренные мероприятия по сокращению расходов, в том числе за счет сокращения штата.

Перед работодателями в этот момент возникает дилемма: с одной стороны, желание расторгнуть с сотрудником трудовой договор сразу после предупреждения об увольнении (то есть до истечения двухмесячного срока).

1.2 Проблемы управления персоналом организации в условиях реорганизации организации и слияния компаний

Реорганизация является достаточно мощным инструментом преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании.

При осуществлении успешной реорганизации компании имеется возможность реализации стратегии инноваций, интегративных изменений. Это даст возможность повышению труда сотрудников организации и стабилизации занятости их в основных процессах жизнедеятельности коллектива.

Основной проблемой, которая возникает на пути реорганизации той или иной компании – это упорное нежелание сотрудников коллектива меняться самим и принимать грядущие изменения. Любая выгода - функциональная, эмоциональная, психологическая или социальная, которую покупатель получает вместе с приобретаемым товаром или услугой. Для того, чтобы бренд действительно достиг целевой аудитории, был узнаваем и нес за собой экономическую и стратегическую эффективность, крайне важно придерживаться фундаментальных направлений деятельности компании в отношении конкретного бренда. С психологической точки зрения это вполне обосновано, т.к. перемены обычно порождают тревогу и различные конфликтные ситуаций. Часто руководители проводят реорганизацию только потому, что не могут найти другого решения возникших проблем.

---

Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений.

При реализации нового проекта по слиянию компаний или изменения видов деятельности организации необходимо учитывать существующие различия в восприятии корпоративной культуры,

а концептуальное понятие, которое направлено на достижение конкурентных преимуществ компании в конкретном секторе, целевой аудитории, формировании потребительской лояльности и прочих факторов для продвижения торговой марки на рынке. Для наиболее ясного объяснения концептуального понятия «бренд», разберем его по конкретизированным составляющим, типа организационной структуры, процедур функционирования и развития различных подразделений внутри организации.

Следовательно, в условиях реорганизации в отношении управления персоналом необходимо придерживаться следующей последовательности действий:

Планирование персонала

Обучение и развитие персонала

Система оплаты труда и премирования

Выявление особенностей корпоративной культуры

Рисунок 6 - HR-стратегия в условиях реорганизации

В число первоочередных стратегических инициатив входят следующие: ^[7]

1. Разработка новой организационной структуры.

2. Анализ и описание бизнес-процессов в условиях изменений, разработка и систематизация HR-процедур.

3. Выявление ключевых сотрудников и разработка программ их удержания.

4. Организация эффективной внутренней коммуникации с сотрудниками, систематическое доведение до них информации о реализуемых изменениях и перспективных планах.

5. Определение, систематизация и оценка зон риска.

Основные способы оценки: ролевые игры, анкетирование, тестирование, проведение аттестации, рейтинговые оценки и т.д.

Подготовку проекта по удержанию ключевых сотрудников условно можно разделить на три этапа:

1. Формирование списка ключевых сотрудников (эйчары совместно с топ-менеджерами обоих компаний).

2. Разработка HR-проекта по интеграции должностей этих специалистов в планируемую организационную структуру и адаптации людей к новым условиям, определение функционала и зон ответственности, проведение независимой оценки соответствия уровня развития компетенций этих специалистов требованиям к новым позициям.

Задача топ-менеджеров и эйчаров состоит в том, чтобы спрогнозировать причины, способные вызвать сопротивление сотрудников, разработать мероприятия, которые позволят упредить развитие такого сценария или минимизировать неблагоприятные последствия, адаптировав людей к новым условиям.

---

Выявление соответствия сотрудника профессиональной компетенции (занимаемой должности)

Мотивация сотрудников к профессиональному росту и планированию карьеры

Формирование планов обучения и профессионального развития

Формирование кадрового резерва

Возможность принятия решения при осуществлении вознаграждения персонала

Оптимизация численности персонала под изменившуюся организационную структуру

Рисунок 7 - Функции оценки готовности персонала к реорганизации

3. Разработка специальных условий для данной категории сотрудников, информирование их об этих условиях.

1.3 Бизнес-тренинги как инструмент адаптации персонала к изменениям

В рамках исследования организационной культуры выделяются следующие основные элементы: тип культуры (по классификации авторов Камерон К., Куинн Р), социально-психологический климат, удовлетворенность членов коллектива работой (графиком работы, оплатой труда, климатом, межгрупповым взаимодействием, престижностью); уровень конфликтности, преобладающие ценности.

Объектом исследования были выбраны на основе экспертных оценок два образовательных учреждений, с благоприятной и неблагоприятной организационными культурами. Сравнение культур образовательных учреждений проводилось по U-критерию Манна-Уитни. В результате корреляционного анализа данных неблагоприятного по организационной культуре учреждения (ранговый коэффициент корреляции Спирмена) было определено, что наибольший корреляционный вес имеет показатель субъективно-психологического климата – несогласие.

Культуры обоих образовательных учреждений характеризуются клановым типом, при этом в благоприятном учреждении показатель кланового типа выше. Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, объединение происходит за счет преданности и традиций, лидеры выступают в роли воспитателей, где высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива, отношениям между сотрудниками. В современном мире данный метод приобретает все большую популярность среди отечественных и западных компаний. Брендовые альянсы можно рассматривать в качестве «мягкой формы» интеграции компаний, при которой фирмы обладают правовой и экономической независимостью.^[8] Важно отметить, что данный альянс является промежуточной ступенью между слиянием компаний и их простым деловым взаимодействием.^[9] Об этом в своих работах говорили такие ученые, как М. Портер^[10], А. Томпсон и А. Стрикленд. На втором месте по выраженности располагается адхократический тип организационной культуры, который характеризует организацию как творческое динамичное место работы, где ценится свобода и личная инициатива.

---

И это одна из позитивных тенденций современной системы образования, желание педагогов развиваться, творческий подход к делу, каждый учитель в своем классе лидер, сам выступает с инициативой и свободен в вопросах взаимоотношения с учениками, организации образовательного процесса. При этом по двум сформировавшимся преобладающим типа культуры (клановому и адхократическому) у педагогов есть предпочтения к увеличению данных показателей.

В связи с лидерством педагогов в своих классах, их неоспоримым авторитетом, властью, эти отношения переносятся и на коллег, поэтому необходимо педагогов научить общаться между собой, эффективным инструментам коммуникации, взаимодействия, чтобы прийти к согласию, комфорту в отношениях, заряжать друг друга позитивом, который затем будет передаваться и в учебные классы.

Данный парадокс получил в английском языке название «co-petition» - конкурентное взаимодействие. Впервые процесс конкурентного взаимодействия был описан в работе А. Бранденбургера и Б. Нейлбаффа 1996 года, которые утверждали, что в бизнесе одновременно сосуществуют и конкуренция, и кооперация. Более того, правильное использование данных механизмов способно в итоге привести к выигрышу несколько взаимодействующих компаний.^[11] Интересен тот факт, что в рамках традиционных подходов конкуренция и кооперация рассматривались в качестве противопоставляющийся понятий, не способных к совместному существованию. Многие ученые писали о сложности ведения конкурентной борьбы и о необходимости овладения инструментами ее ведения с целью победы над основными конкурентами. Эти задачи и легли в основу формирования кланового типа культуры - повысить удовлетворенность участников группы от совместной работы, улучшить эмоциональный фон общения между специалистами образовательного учреждения, освоить ключевые техники и инструменты эффективного взаимодействия в межличностных отношениях (как в коллективе, так и личной жизни).

Для реализации поставленных задач был выбран социально- психологический тренинг (далее тренинг). Тренинг – это метод активного обучения, в результате которого происходит изменения в поведении и восприятии участников тренинга через совместное взаимодействие. Поскольку человек есть существо социальное, то все качества его личности, поведенческие стереотипы проявляются в общение с другими людьми, именно поэтому на тренинге в специально организованном пространстве происходит осознание ресурсов для развития, стратегий поведения, оценка их эффективности в общении с коллегами. Взаимодействуя на тренинге, участники узнают друг друга, вместе преодолевают дискомфортные, непривычные им ситуации тренингового пространства, что способствует пониманию себя, других, в том числе, своих коллег, раскрепощению Личности, стирание принятых на себя ролей Педагогов.

---

Участники тренинга определяют, какое их поведение, какие действия благоприятно влияют на их отношения с коллегами, а какие ухудшают его.

Педагоги учатся коммуницировать по-другому, более эффективно принимать решения, обсуждать их варианты, происходит перераспределение ролей, распад подгрупп, установление новых связей, интерес к личности друг друга и сплоченность коллектива. Специально подобранные формы тренинговых процедур способствуют узнаванию друг друга, активизации общего духа, желанию работать вместе, организовывать совместные мероприятия на уровне школы.

Тренинг – это новая форма занятий для учителей, этим она и привлекательна, есть возможность переключится с повседневных занятий и получить заряд положительной энергии от коллег. Важным является и личность тренера – как человека внешнего, не включенного в группы и коллективные отношения, не имеющего пристрастий и поэтому свободно организующего взаимодействие участников в процессе тренинга. Использование тренинга как инструмента, направленного на гармонизацию отношений в коллективе по клановому типу, перспективно. Отметим некоторые сложности, возникшие при реализации тренингового формата в образовательных учреждениях.

Во – первых, необходимо участие всего коллектива в тренинге, что повышает его эффективность, при этом временной ресурс у педагогов по их оценкам ограничен, есть методические дни, когда педагоги не присутствуют в школе. Для решения этой сложности необходимо включить тренинг в план работы, определить наиболее удобный день и время (например, когда происходят педагогические советы), сообщить заранее о том, что будет происходить.

Во-вторых, проведение тренинга отдельными блоками, занятиями по два часа, сложность в том, что участники уходят во взаимодействие друг с другом без сопровождения и возможной коррекции тренера. Такой формат занятий обоснован тем, что присутствует возможность применить уже полученные навыки, знания, попробовать их на практике.

Тем более что процесс формирования культуры растянут во времени, он происходит за счет постепенного включения новых способов взаимодействия.

В третьих, мотивация педагогов на участие низкая («У нас и так все хорошо»). И здесь необходимо в первое занятие заинтересовать форматом взаимодействия и выгодами личного развития, что является важной составляющей самоактуализации личности. Учитывая и преодолевая указанные сложности, реализация тренинговой программы в образовательном учреждении имела положительные результаты, поставленные задачи были достигнуты, что говорит об ее практической применимости.

---