Файл: Основные функции в системе менеджмента (Теоретическая методика функций управления в менеджменте).pdf

3.Плановых организационных изменений подразделений (централизация/ децентрализация/ реорганизация);

4.Планового развития филиальной сети или открытия новых направлений бизнеса Банка;

5.Планового графика выхода на работу работников, находящихся в отпуске по беременности и родам/ в отпуске по уходу за ребенком; 6.Планового закрытия вакансий.

Основанием для внесения изменений в бюджет ФЗП могут являться: 1.Организационно-структурные изменения, в том числе ликвидация или открытие новых подразделений, реструктуризация, централизация процессов, добавление или исключение штатных единиц из штатного расписания; 2.Изменения положений Политики оплаты труда работников ПАО «Бинбанк», обусловленные:

3.Внутренними причинами (в том числе решения Совета директоров Банка в части изменения общих принципов системы оплаты труда или ее отдельных элементов);

4.Внешними причинами (в том числе изменение законодательства в области регулирования оплаты труда и социального обеспечения, порядка применения региональных коэффициентов и надбавок).

5.Развитие филиальной сети или открытие новых направлений бизнеса Банка.

Контроль использования ФЗП осуществляет руководитель Блока организационного развития и управления персоналом с учетом бюджетных целей, устанавливаемых в бюджете Банка, а также на основе положений Политики оплаты труда ПАО «Бинбанк». Контроль использования ФЗП осуществляется в виде текущего контроля (согласование кадровых и организационно-структурных изменений, ведущих к изменению ФЗП, предложений по установлению работникам Банка выплат в соответствии с п.1.3.3, изменений структуры оплаты труда отдельных подразделений или категорий работников, выплат переменного вознаграждения) и последующего контроля в форме отчетов о фактическом использовании средств ФЗП за соответствующий период. Отдел компенсаций и организационно-функционального анализа ежемесячно проводит анализ использования фактического ФЗП, готовит отчет о его исполнении и направляет ежемесячно в Департамент финансового планирования и контроля в соответствии со Стандартом подготовки Книги управленческой отчетности ПАО «Бинбанк». Управление и контроль фонда оплаты труда, являющегося частью ФЗП, осуществляется в соответствии с Приложением к Бюджетной политике ПАО «Бинбанк».

Переменную часть, премиальное вознаграждение – негарантированные выплаты стимулирующего характера, размер и периодичность которых определяется соответствующими программами мотивации; Переменная часть оплаты труда в Банке регулируется отдельными программами ПВ, которые разрабатываются для различных категорий персонала или отдельных подразделений. Программы премиального вознаграждения включают: - Общую программу мотивации работников Банка, которая распространяется на работников подразделений, в отношении которых не действуют специальные программы ПВ; - Специальные программы, которые разрабатываются для отдельных подразделений и/или категорий персонала, прежде всего продающего, если особенности его работы предполагают иную по сравнению с общебанковской периодичность оценки результатов или иное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения (например, более высокую долю переменных выплат в общем объеме вознаграждения). В рамках специальных программ ПВ для каждой должности устанавливается база премирования (например, в виде процента от постоянной части оплаты труда или в виде доли от финансового результата подразделения), ключевые показатели эффективности, которые соответствуют уровню персональной ответственности и степени влияния на результат. Кроме того, в каждой специальной программе ПВ определены свои показатели рисков и качества активов, применимые для конкретного подразделения Банка. - Программы ПВ, внедряемые в Банке, регулируются Методикой разработки программ переменного вознаграждения ПАО «Бинбанк», разработанной на основе принципов, изложенных в настоящей Политике, и утверждаемой Председателем Правления Банка.

---

- Конечной целью внедрения программ ПВ является повышение эффективности Банка. Программы, действующие для различных категорий персонала, нацелены на стимулирование работников к достижению запланированных результатов, в конечном итоге обеспечивающих выполнение бизнес-целей Банка.

- Системный подход к организации ПВ в Банке влияет на эффективность, обеспечивая:

- Приоритезацию: проясняются важнейшие задачи и действия, которые работники должны выполнить, чтобы внести вклад в эффективную работу своего подразделения и Банка в целом; путем расстановки целей и разработки показателей выявляются приоритеты;

- Согласованность действий: задачи детализируются от уровня стратегических задач Банка через уровень функционального подразделения до отдельных работников;

- Признание результата: выплаченное переменное вознаграждение выражает поощрение за достигнутые результаты и за соответствие корпоративным ценностям, тем самым обеспечивая справедливость оплаты труда.

- Расчет и начисление переменной части оплаты труда работникам осуществляется в строгом соответствии с условиями, определенными в соответствующей программе ПВ, а также с утвержденным бюджетом и принципами формирования премиальных фондов.

- На работника Банка распространяется только одна программа ПВ – либо общая, либо специальная.

- Работникам, имеющим в отчетном периоде действующее дисциплинарное взыскание, переменная часть оплаты труда за данный отчетный период не начисляется. Работникам Банка предоставляются компенсационные выплаты (денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей) и льготы (материальные или нематериальные привилегии) в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства РФ.

Банк по своему усмотрению может устанавливать дополнительные виды компенсационных выплат и элементы неденежного вознаграждения в целях дополнительной социальной защиты персонала, удержания работников и повышения конкурентоспособности вознаграждения в целом. К системе компенсаций и льгот также относятся социальные гарантии, т.е. выплаты компенсационного характера, предоставляемые работодателем в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ в рамках обязательного социального страхования работников. Переменное вознаграждение сотрудников, определенное в соответствии с Программой, является негарантированной выплатой стимулирующего характера и рассчитывается с учетом предусмотренного законодательством РФ районного регулирования (районных коэффициентов и северных процентных надбавок) и до вычета НДФЛ.

---

Переменное вознаграждение сотрудников рассчитывается на полугодовой основе по окончании отчетного периода (календарного полугодия) после подведения итогов за данный отчетный период ( Табл. 1). Размер переменного вознаграждения сотрудника рассчитывается по следующей формуле: ПВ = БП * ЦРВ * КРБ * КРС, где ПВ – размер переменного вознаграждения сотрудника за отчетный период БП – база премирования – сумма заработной платы сотрудника за отчетный период ЦРВ – целевой размер вознаграждения в процентах от базы премирования

Таблица 1

Размер вознаграждений по должностям

Должности	Целевой размер вознаграждения
Руководители структурных подразделений	25%
Должности, не относящиеся к руководителям структурных подразделений	16%
Типовые/ массовые должности	10%

КРБ – коэффициент результативности Банка в отчетном периоде, рассчитывается как процент выполнения Банком плановых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ) ( Табл.2) в отчетном периоде по следующеq формуле:

КРБ = ∑(КПЭ*вес КПЭ)

Таблица 2

Ключевые показатели эффективности

КПЭi Банка	Вес КПЭi (2014 г.)	Вес КПЭi (после 2014 г.)
Прибыль до налогов	60%	50%
Коэффициент выполнения плана по CIR Банка	40%	25%
Рентабельность капитала		25%

В случае выполнения хотя бы одного планового КПЭ Банка за отчетный период менее чем на 25%, переменное вознаграждение сотрудникам за данный отчетный период не начисляется. КРС – коэффициент результативности сотрудника, его подразделения и Блока (либо подразделения первого уровня подчинения Председателю Правления) в отчетном периоде, рассчитывается как процент выполнения целей (показателей) сотрудником, его подразделением и Блоком и степени проявления корпоративных компетенций сотрудником в отчетном периоде.

При этом если цели (показатели) Блока за отчетный период выполнены менее чем на 50%, переменное вознаграждение сотрудникам такого Блока за данный отчетный период не начисляется.

Непосредственный руководитель сотрудника может принять решение о корректировке размера его переменного вознаграждения (вплоть до обнуления) при наличии аргументированных обоснований и согласования Заместителя Председателя Правления, курирующего Департамент по работе с персоналом, и курирующего руководителя высшего уровня.

---

Главный эффект корпоративных мероприятий – это возможность неформального общения сотрудников, усиление как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций и взаимодействий посредством личных контактов с коллегами из других подразделений/отделений и, как следствие, более оперативное решение вопросов в ходе работы.

Заключение

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей. Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Проблемы, связанные с усилением воздействия стимулирования на результаты труда, особенно остро стоят в сфере, использующей высококвалифицированный и интеллектуальный труд работников. Поэтому особенно важно соответствующим образом подходить к вопросу мотивации труда банковских работников. Интенсивное развитие банков, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых (более эффективных) технологий и качественного предоставления банковских услуг. Система стимулирования труда банковских работников должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальаных рычагов стимулирования будет способствовать созданию эффективной системы стимулирования труда.

---

В основе банковской работы — нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила, обеспечивающая эффективную деятельность и успех банка.

Список использованных источников

1. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2006.-№11.-C. 98–107. – (Менеджмент и маркетинг). – ISSN 0234–4505.
2. Алексеева Н. Стандарты общественных услуг в анализе эффективности управления в общественном секторе экономики / Н. Алексеева // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №9. – C. 83–89. – (Менеджмент и маркетинг). – ISSN 0234–4505
3. Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – №2. – C. 132–134. – (Управление персоналом). – ISSN1028–5857
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва: ИНФРА-М, 2006. – 281 с. – (Высшее образование). – ISBN 5–16–000528–5
5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2007. – 502 с. – ISBN 5–482–01208–5. – ISBN 978–5–482–01208–6
6. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – 3-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 600 с – (Учебник для вузов). – ISBN 5–88782–193–0
7. Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. – Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2007. – 267 с. – ISBN 5–8110–0118–5
8. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Дашков и К, 2007. – 363 с. – ISBN 5–91131–262-Х
9. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №1. – С. 3–19. – (Теория менеджмента).
10. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2007. – №1. – С. 52–55. – (Наша информация) (Конференция)
11. Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – Москва: Юниты, 2007. – 254 с. – (Высшее профессиональное образование). – ISBN 5–238–00764–7
12. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. – Москва: Академия, 2007. – 238, [1] с. – ISBN 978–5–7695–3612–0
13. Пономарёв М. Менеджмент персонала. Оценка управленческих кадров организации: цели и методы / М. Пономарёв // Консультант директора. – 2006. – №15. – С. 22–27. – (Управление персоналом).
14. Попов А.В. Менеджмент как политико-управленческая технология и научная дисциплина: взгляд политолога / А.В. Попов // Вестник Московского университета. Сер. 12, Политические науки. – 2006. – №1. – С. 21–27. – (Актуальные проблемы политической науки). – ISSN не указан
15. Шадрин А. Менеджмент на основе международных стандартов / А. Шадрин // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №4. – С. 17–24. – (Концептуальные основы управления).

---