Файл: Организация системы адаптации новых сотрудников.pdf

Основные составляющие системы наставничества представлены на рисунке 5.

Формирование контингента наставников

Принципы формирования: опыт работы по профессии в меховом салоне «Аллегро»; личное желание

Диапазон наставничества

На одного наставника приходится один подопечный (1:1)

Регламентация системы наставничества

Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставнике; Положение и стимулировании наставников

Формы и методы работы с наставниками

Собрания, совещания

Система стимулирования

Денежные стимулы – доплата за наставничество

Неденежные стимулы – объявление благодарности

Рисунок 5 - Основные составляющие системы наставничества

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе  — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в меховом салоне «Аллегро» в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных, находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1.

Для оценки системы наставничества в меховом салоне «Аллегро» предлагается использовать специальные оценочные карты, разработанная форма которых представлена в Приложении 2. Смысл представленной карты заключается в выявлении наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А — самое слабое звено. Каждый из наставников, получив «целевую установку» для оценки в устной или письменной форме, оценивает с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Собрав все карты, управляющий подсчитывает средние оценки по каждой составляющей. При обработке оценок в числителе суммируются оценки по каждой составляющей, которые делятся на количество участвующих в процедуре оценки. Таким образом, в отдельной карте после проставления средних оценок по каждой составляющей, можно будет увидеть наименьшую оценку (А), более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей (В, С). Определив наиболее слабые составляющие системы наставничества, можно переходить к получению конкретной информации по каждой из них: какие недостатки, свойственны этим составляющим и что предлагают наставники для их устранения.

Наряду с общей системой наставничества в меховом салоне «Аллегро», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (рисунок 6), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…».

Знакомство

Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; коллективом, его историей и традициями; особенностями деятельности подразделений; системой стимулирования и льгот

Оказание помощи

Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; освоение должностных задачи и обязанностей; приобретении практических знаний, навыков и умений; социально-психологической адаптации в коллективе; решении личных проблем; выявлении и понимании личной мотивации

Рисунок 6 - Система индивидуального наставничества

Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят:

• ускорить процессы адаптации вновь принятого персонала в коллективе, а также ускорить процессы его обучения;
• развивать инициативу работников-наставников, а также их профессиональный уровень (в процессе обучения других человек, непременно, обучается сам).

Для расчета значения дополнительного дохода, который планируется получать в результате внедрения предложенных мероприятий, будем исходить из того, что эффективная адаптация персонала – важнейший фактор, повышающий уровень трудовой мотивации, и снижающий текучесть кадров. В 2015 г. по причинам текучести уволилось 4 работников. Работники, принятые на предприятие, проходят определенный период адаптации. Специалисты в области социологии труда считают, что средний срок адаптации составляет 90 дней, в течение которого производительность труда работников составляет 50 % от средней производительности труда на предприятии. Прирост выручки может быть рассчитан по формуле:

Q = Ч * Д * Вд * 0,5, (1)

где Ч – численность работников, уволившихся по причине текучести кадров, чел.;

Д – количество дней адаптации;

Вд – средняя дневная выработка по предприятию, тыс.руб.

Численность работников, уволившихся по причине текучести кадров: Ч = 45 чел.

Среднедневная выработка рабочего: Вд = 0,808 тыс.руб.

Рассчитаем по формуле (1) планируемый прирост выручки:

Q = 4 * 90 * 0,808 * 0,5 = 145,44 тыс.руб.

Планируемая выручка рассчитывается по формуле:

Qпл = Qбаз +  Q (2)

где Qбаз – выручка в базовом году;

Q – планируемый прирост выручки.

Qпл = 3 348,38 + 145,44 = 3 493,82 тыс.руб.

Полученный результат больше показателя 2015 г. на 145,44 тыс.руб., или на 4,34 %. Этот прирост будет получен исключительно за счет увеличения производительности труда, так как изменения численности персонала не планируется.

Планируемая среднегодовая выработка работника рассчитывается по формуле:

Вп = Qпл / Ч (3)

где Ч – среднегодовая численность работников.

Вп = 3 493,82 / 26 = 134,38 тыс.руб., что на 5,60 тыс.руб., или на 4,34 % выше показателя 2015 г.

Рассчитаем условно-годовую экономию численности работников, которую можно получить в результате роста производительности труда по формуле:

Эч = В * Ч / (В + 100), (4)

где В – прирост производительности труда работников в результате внедрения предлагаемых мероприятий, %;

Ч – численность работников предприятия, чел.

Эч = 4,34 * 26 / (4,34 + 100) = 1,08 чел.

В результате роста производительности труда будет получена условно-годовая экономия численности персонала в размере 1,08 чел. Это приведет к условно-годовой экономии по заработной плате и отчислениям на социальное страхование и обеспечение.

Условно-годовая экономия по зарплате рассчитывается по формуле:

Эзп = Эч * Зср (5)

где Зср – среднегодовая заработная плата по предприятию.

Эзп = 1,08 * 274,500 = 296,46 тыс.руб.

Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды рассчитывается по формуле:

Эсн = Эзп * Сот/100% (6)

где Сот – норматив отчисления на обязательное социальное страхование и страхование от несчастных случаев на производстве и производственного травматизма.

Эсн = 296,46 * 30,2 % = 89,53 тыс.руб.

Общая условно-годовая экономия рассчитывается по формуле:

Э = Эзп + Эсн (7)

Э = 296,46 + 89,53 = 385,99 тыс.руб.

Проведенные расчеты показывают, что реализация предлагаемых мероприятий позволит получить годовой экономический эффект в размере 385,99 тыс.руб.

Выводы. В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для мехового салона «Аллегро» целесообразно усовершенствовать систему наставничества. «Стартовая составляющая» в предлагаемой системе  — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в меховом салоне «Аллегро» в частности, личное желание. Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1. Для оценки системы наставничества в меховом салоне «Аллегро» предлагается использовать специальные оценочные карты. Наряду с общей системой наставничества в меховом салоне «Аллегро», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Разработанные решения позволят повысить эффективность управления персоналом в меховом салоне «Аллегро». Планируемый экономический эффект составляет 385,99 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Организационная культура влияет на эффективность функционирования организации через всю совокупность составляющих её элементов. Можно сделать вывод о том, что организационная культура является важным, неотъемлемым элементом организации, оказывающим существенное влияние на её функционирование и эффективность, а также может выступать в качестве фактора обуславливающего успех или, наоборот, приводящего к неудачам любых процессов организационного изменения. Любое изменение целей, стратегии, принципов работы компании, так же как и перемены во внешнем окружении, требует изменения организационной культуры.

Во второй главе работы проведен анализ и дана оценка процесса адаптации персонала в меховом салоне «Аллегро».

В меховом салоне «Аллегро» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий. Адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются.

В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для мехового салона «Аллегро» целесообразно усовершенствовать систему наставничества. «Стартовая составляющая» в предлагаемой системе  — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в меховом салоне «Аллегро» в частности, личное желание. Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1. Для оценки системы наставничества в меховом салоне «Аллегро» предлагается использовать специальные оценочные карты. Наряду с общей системой наставничества в меховом салоне «Аллегро», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Разработанные решения позволят повысить эффективность управления персоналом в меховом салоне «Аллегро». Планируемый экономический эффект составляет 385,99 тыс.руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волкова Н.В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 125-128.
2. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75.
3. Загидуллина А.В., Морозов Д.А. Адаптация персонала в современной России: пути и методы снижения рисков // В сборнике: Риски в изменяющейся социальной реальности: проблема прогнозирования и управления Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.А. Зубок. 2015. С. 382-385.
4. Загидуллина А.В. Основные проблемы совершенствования системы адаптации персонала в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2016. № 10-2. С. 32-35.
5. Куликов А.И. Адаптация персонала, как инструмент повышения эффективности деятельности на предприятии // В сборнике: ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА сборник статей по материалам участников V ежегодной научной конференции (аспирантов ФТА). 2014. С. 240-251.
6. Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации персонала // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. № 3 (32). С. 79-86.
7. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
8. Царева М.С., Кириллов А.В. Современные формы и методы управления системой адаптации персонала // Новое поколение. 2015. № 8. С. 238-246.
9. Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84.