Файл: Процесс построения модели управленческого решения.pdf

Введение

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Ю.И. Башкатова, Н.В. Злобина, В.Н. Лазарев, Э.А. Смирнов, А.М. Чуйкин и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики принятия и реализации управленческих решений в условиях риска.

Объектом курсовой работы предназначаются управленческие решения, а предметом – моделирование управленческого решения.

Цель курсовой работы – рассмотреть процесс построения модели управленческого решения.

Задачи курсовой работы исходя из её цели и заключаются в :

- раскрыть сущность и основные принципы принятия управленческих решений;

- рассмотреть ключевые факторы, воздействующие на процесс принятия управленческих решений;

-изучить процедуру принятия решений;

- охарактеризовать процесс моделирования принятия решений;

- дать характеристику основных моделей принятия решений;

- проанализировать математическое моделирование управленческих решений

Методы исследования – были использованы такие методы, как системный анализ, метод аналогий, группировки и классификации.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена принятию и реализации управленческих решений.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Общая характеристика управленческих решений

1.1 Процесс принятия решения

Поведение человека в процессе принятия решения может быть различным. Принимаемые решения могут быть основаны на логическом анализе и рациональном мышлении или же на чувственном восприятии и интуиции.

Выделяют три основных подхода к принятию решений.

1. Интуитивные решения — это выбор, сделанный на осно­ве интуиции — ощущения того, что он правилен. ЛПР не за­нимается взвешиванием аргументов «за» и «против» и часто даже не нуждается в понимании ситуации. Пример интуитив­ного решения — выбор повседневного набора продуктов в ма­газине: мы не задумываемся, чем одна марка продукта лучше другой, а делаем выбор под воздействием ранее увиденной рекламы, рекомендации знакомых и других неявных факторов.
2. Решения на основе суждений — это выбор, обусловлен­ный знаниями и накопленным опытом. ЛПР принимает ре­шение, опираясь на опыт в предшествующих аналогичных си­туациях и здравый смысл. Пример решения на основе сужде­ний — диагностика и устранение неисправности автомобиля: специалист, опираясь на свой профессиональный опыт и зна­ния, может быстро и точно определить причину неисправно­сти, однако он не всегда сможет объяснить, как именно он пришёл к своим выводам. На практике часто бывает сложно провести границу между принятием решений на основе инту­иции и суждений — профессиональный опыт и интуиция ча­сто дополняют друг друга.

3. Рациональные решения связаны с применением научных методов и процедур к постановке задачи, формированию и вы­бору оптимального решения. Цели, альтернативы, критерии и ограничения задачи принятия решения представляются ЛПР в формализованном виде, а процесс принятия решения состоит из последовательности чётко определённых этапов. Характе­ризуя рациональный выбор, часто говорят о необходимости «просчитать варианты», подчёркивая преимущественно коли­чественный подход к оценке и сравнению альтернатив.

Основные преимущества и недостатки подходов к приня­тию решений перечислены в таблице.

Процесс принятия решения включает в себя следующие ос­новные этапы:

• определение и анализ проблемы;
• формулирование ограничений и критериев выбора;
• выявление альтернатив;
• оценка альтернатив;
• выбор оптимального решения.

1. Определение и анализ проблемы. Первым шагом являет­ся формулирование сущности проблемы и описание ситуации, в которой она существует.

Анализ проблемной ситуации должен включать в себя следующие элементы:

• определение существования проблемы и подробное описание её сущности;
• наличие у ЛПР достаточных полномочий для решения проблемы;
• определение новизны проблемной ситуации и выявле­ние возможности применения элементов программирования для решения проблемы;
• определение взаимосвязей с другими проблемами в це­лях принятия решения на основе системного подхода;
• определение степени полноты, достоверности и акту­альности имеющейся в распоряжении ЛПР информации.

Таблица 1 -Преимущества и недостатки подходов к принятию решений

1. Формулирование ограничений и критериев выбора. Огра­ничения — это условия, отражающие влияние внешних и внут­ренних факторов и сужающие возможность выбора ЛПР. Ограничения можно рассматривать как требования, предъяв­ляемые к решению: альтернативы, для которых какие-либо требования не выполняются, не являются допустимыми и ис­ключаются ЛПР из дальнейшего рассмотрения. Необходимо сформулировать ограничения в количественной (как правило, в виде неравенств) или описательной форме.

Критерии принятия решения — это факторы, по которым ЛПР производит сравнение альтернатив между собой в целях выбора наилучшей. Критерии выбора можно рассматривать как некоторые оценки привлекательности, или полезности, различных альтернатив с точки зрения ЛПР. Оптимальное ре­шение может выбираться по одному или нескольким критери­ям. Критерии могут описывать решения в количественной форме или с точки зрения каких-либо качественных признаков.

Иногда один и тот же фактор может выступать одновре­менно в роли ограничения и критерия. Все альтернативы до определённого порогового значения могут считаться ЛПР не­допустимыми; при переходе через этот порог значение факто­ра используется ЛПР для сравнения альтернатив и выбора наилучшей. Например, максимальная приемлемая цена за 1 т сырья, предлагаемая различными поставщиками, составляет 10 тыс. руб.; выше этого порога цена является ограничением, ниже — критерием (рис. 1).

1. Выявление альтернатив. В идеале для нахождения оп­тимального решения необходимо выявить все возможные аль­тернативы. На практике менеджер редко располагает доста­точной информацией и временем для выявления всех вариан­тов: поиск наилучшего решения может оказаться слишком сложным, длительным и дорогостоящим. Поэтому часто ЛПР рассматривает варианты до тех пор, пока не будет найдено любое решение, удовлетворяющее минимальным требованиям.

Цена за 1 т сырья, тыс. руб.

Рис.1.- Цена сырья как критерий и ограничение

Тем не менее, следует позаботиться о том, чтобы учесть достаточно широкий спектр возможных решений. Можно мысленно представить два крайних гипотетических варианта — идеальный и абсолютно неприемлемый — и располагать остальные найденные альтернативы в этом спектре. Неплохие результаты при выявлении альтернатив может дать мозговой штурм с привлечением экспертов в соответствующей области.

При выявлении альтернатив не следует забывать вариант бездействия, т.е. отказа от принятия решения.

4. Оценка альтернатив. Выявленные альтернативы оцени­ваются относительно установленных ранее критериев выбора. Основой измерения качества альтернатив является сравни­тельная оценка их привлекательности с точки зрения ЛПР в зависимости от степени достижения поставленных целей.

Наибольшая эффективность процесса принятия решений достигается тогда, когда этап выявления альтернатив отделён от их оценки, т.е. сначала определяются все возможные вари­анты, а затем осуществляется их сравнение.

При сравнении и оценке альтернативных решений необ­ходимо обеспечить их сопоставимость, принимая во внимание различные факторы:

• сопоставимость по времени — например, денежные суммы, относящиеся к разным периодам, необходимо приве­сти к одной базе путем дисконтирования и учёта инфляции;
• сопоставимость по производительности — необходимо учитывать снижение производительности, физический и мо­ральный износ оборудования с течением времени;
• сопоставимость по условиям применения — средний уровень заработной платы в столице и провинции может су­щественно отличаться.

5. Выбор оптимального решения. Если в результате оценки альтернатив возможно определить единственное лучшее реше­ние, то именно оно и становится результатом выбора. Однако во многих случаях ЛПР делает окончательный выбор на осно­ве собственных субъективных суждений, предпочтений и опы­та. Сложность выбора также может заключаться в возможной неопределённости условий реализации решения и в необхо­димости согласования индивидуальных точек зрения при при­нятии решения групповым ЛПР. Особенности принятия ре­шений в условиях неопределённости и группового принятия решений будут рассмотрены нами далее.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором — для достижения поставленных целей принятое решение долж­но быть воплощено в жизнь. Любое решение должно преду­сматривать механизм реализации, а также контроля его испол­нения для выявления возможных несоответствий или опреде­ления новых потенциальных возможностей и принятия новых управленческих решений.

В процессе принятия решения ЛПР последовательно сужает множество альтернатив, уменьшая на каждом этапе уровень неопределённости (рис. 2).

Рис. 2. Последовательное сужение множества альтернатив

Множество возможных решений включает в себя все аль­тернативы, выявленные ЛПР и подлежащие дальнейшему рас­смотрению.

Из множества возможных решений исключаются альтер­нативы, нарушающие хотя бы одно из установленных ограни­чений. Оставшиеся образуют множество допустимых решений.

Из множества допустимых решений исключаются доми­нируемые альтернативы, которые по всем критериям не луч­ше, чем какие-либо другие. Оставшиеся образуют множество эффективных решений, или множество недоминируемых альтер­натив, или множество Парето — решения, ни одно из кото­рых не является однозначно более предпочтительным для ЛПР, чем остальные.

Из множества Парето ЛПР выбирает единственное опти­мальное решение.

Исключение недопустимых и доминируемых альтернатив, как правило, не представляет большой сложности для ЛПР. Наименее очевидным является выбор оптимального решения из множества Парето.

1.2 Требования к управленческим решениям

Для того чтобы принятое решение было наиболее эффективным, оно должно отвечать ряду требований, а именно: быть научно обоснованным, законным, актуальным, реальным, конкретным, непротиворечивым, своевременным, информативным.