Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Один из ключевых показателей зрелости управления проектами в компании и неотъемлемая часть корпоративной системы управления проектами - это Офис управления проектами (англ. - Project Management Office, PMO).

Глава 1 Офис управления проектами

Офис управления проектами или Проектный офис - этофункциональное подразделение, которое отвечает за управление проектами в компании. Под Офис управления проектами необходимо выделять соответствующее место в организационной структуре компании и быть подотчетным руководителю высшего звена. Офис управления проектами может быть предназначен для удовлетворения нужд всей компании или части компании (бизнес-единица, операционный отдел, портфель проектов и т.д.). Задачи и услуги предоставляемые Офисом управления проектами могут в достаточной степени варьироваться в зависимости от целей, стоящих перед ним. Для примера рассмотрим следующие диапазоны:

1.1 Масштабы действий

•  масштаб предприятия/корпорации
•  масштаб операционного отдела/бизнес-единицы
•  масштаб линейки продуктов
•  масштаб портфеля проектов организации
•  масштаб программы или мультипроекта
•  масштаб отдельных проектов

1.2 Обязанности:

• планирование, проектирование, разработка и реализация, непрерывное улучшение системы проектного управления и обеспечение функционирования управления проектами
• планирование, проектирование, разработка и реализация, непрерывное улучшение процессов, систем и инструментов управления проектами и обеспечение функционирования управления проектами (процесс управления проектами, системы управления жизненным циклом проекта - Project Life Cycle Management System, PLCMS) для всех категорий проектов и программ в компании
• приобретение, применение и распространение знаний и лучших практик управления проектами (поиск наиболее удачных подходов к управлению проектами; консолидация и распространение позитивного и негативного опыта в области управления проектами; обеспечение максимальной полезности информации, перечисленной ранее; корректное применение данной информации и приобретенных знаний)
• Подготовка и обучение персонала компании управлению проектами и дальнейшее воспитание:
  • Разработка и проведение программ подготовки и обучения руководителей и специалистов, которые понадобятся для корректного внедрения и использования в компании процессов, инструментов и систем управления проектами
  • Оценка необходимости привлечения внешних ресурсов и составление рекомендаций на их привлечение для проведения обучения
• Консультирование и наставничество по методологии и подходам управления проектами:
  • Оценка рисков проекта с применением методики анализа рисков и общего подхода к управлению, который наиболее приемлем в конкретной ситуации
  • Поддержка с целью гарантии правильного учета управленческих аспектов на стадии подачи предложений
  • Выделение консультантов для оказания помощи при проведении совещаний по вопросам, возникающим на этапе запуска (инициации) проекта
  • Аудит исполнения текущих проектов с целью выявления благоприятных возможностей улучшения и предоставление рекомендаций по корректирующим воздействиям
  • Практика наставничества, консультирования и обучения для всех работников привлеченных к проектной деятельности
• Подготовка и выпуск специалистов в области управления проектами
  • Реализация возможности для карьерного роста и развития (в том числе управление этим развитием) руководителей проектов и специалистов планирования и контроля
  • Выработка эффективных процедур анализа производительности труда и поощрения вовлеченных в управление проектами сотрудников
  • Учреждение в Проектном офисе специальных должностей, которые позволили бы не задействованному на проектах персоналу, приобрести полезные навыки и опыт с целью в будущем назначить их на более высокие должности
• Поддержка отдельных проектов и программ
  • Административная поддержка руководителей текущих проектов
  • Предоставление руководителям проектов услуг специалистов в областях управления проектами (управление рисками, планирование, оценка ресурсов, контроль проектов, отчетность, анализ отклонений, отслеживание нерешенных проблем и вопросов, администрирование контрактов, управление изменениями)
  • Внедрение и настройка информационной системы управления проектами

Категорически не рекомендуется пытаться организовать Проектный офис в авральном порядке, со всеми вышеперечисленными функциями. Необходимо постепенно внедрять и развивать Проектный офис, принимая во внимание текущую ситуацию и постепенно расширять функции Проектного офиса, добиваться повышения эффективности работы.

1.3 Организация и развитие Офиса управления проектами

 Формирование работоспособного Офиса управления проектами в большинстве компаний является эволюционным процессом. Как правило выделяются три основных направления развития Проектного офиса:

• Кадровые вопросы Проектного офиса
  • Развитие и поддержка методологии
  • Обучение и наставничество
  • Библиотека типовых проектов
  • Архив проектов
  • Анализ отчетов по завершении фаз
• Административные вопросы в масштабах организации Проектного офиса
  • Отчетность по мультипроектам
  • Управление приоритетами
  • Отслеживание ресурсов
  • Администратор
  • Контроль изменений
• Линейная роль Проектного офиса
  • Руководитель проектов
  • Лидеры

1.4 Выгоды, получаемые от работы Офиса управления проектами

Когда Проектный офис становится полноценным поставщиком услуг в сфере управления проектами, можно выделить следующие выгоды, в ходе развития офиса управления проектами:

• Повсеместное принятие управления проектами
• Увеличение рентабельности (прибыльности)
• Увеличение производительности проектных команд
• Улучшения в организационном аспекте
• Смещение культуры компании в проектную сторону
• Повышение профессионализма работников в области управления проектами
• Обеспечение предсказуемых результатов за счет многократного использования методик и инструментов управления проектами

1.5 Проблемы Офиса управления проектами

Не каждая попытка организовать Офис управления проектами приводит к положительному результату. Существует фундаментальный вопрос, который говорит о том, что противостояние централизации и децентрализации проектного управления ведет к соблазну, который заставляет практиков создавать целые империи.

Из перечисленных выше обязанностей Проектного офиса, должны быть централизованны те, которые касаются общих процессов, систем и инструментов масштаба всей организации, методов. Наоборот, те которые связанны с контролем и планированием отдельных программ и проектов и те которые связанны с отчетностью руководителей нескольких программ или проектов, нельзя однозначно централизовать.

Необходимо четко осознавать, что услуги, которые Проектный офис предоставляет, должны находится под контролем того руководителя проектов, кому эти услуги предоставляются. Специалисты, которые выполняют вспомогательные функции, должны быть подотчетны руководителю проекта или программы. Попытки, принимающиеся для централизации таких услуг приводят к неудачам. Важный источник жизненной силы проекта, это детальное знание руководителем проекта расписания проекта, расходов и бюджета. Если информация по проекту поступает из централизованного органа, то в итоге специалисты этого органа будут знать наперед все назревающие проблемы на проекте, в результате чего руководитель начнет разрабатывать собственный набор планов, которые будут дублировать уже существующий и в конечном итоге возникнет путаница на проекте. Подотчетность всех руководителей проектов одному директору по управлению проектами, наделяет последнего большими полномочиями, и одновременно превращает его в политических игр. Если руководители проектов будут подотчетны различным линейным менеджерам, то это позволит достичь большего эффекта.

Глава 2 Функции офиса управления проектами

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции офиса на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед офисом.

2.1 Базовые функции:

1. разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
2. формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
3. помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

2.2. Расширенные функции:

1. обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
2. централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в офисе)
3. выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
4. внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
5. организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
6. аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
7. управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
8. портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

Глава 3 Структура офиса управления проектами

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента.

Состав офиса может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

• руководитель
• методолог
• менеджер по планированию
• менеджер по отчетности
• администратор Проектного комитета
• руководитель проектов
• администратор/координатор/куратор проектов
• функциональный администратор информационной системы управления проектами
• администратор системы стимулирования участников проектной деятельности
• менеджер по обучению
• тренер
• аудитор
• специалист по портфельному управлению
• специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле)

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие офиса зависит от целей и задач.

Глава 4 Особенности формирования офиса управления проектами

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.

​​​​​​​4.1 Основные этапы формирования офиса

• Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
• Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
• Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.
• Этап увеличения числа офисов и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.
• Этап стратегического управления портфелем. Офис начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.