Файл: Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства (Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства).pdf

(4)

где Imn (1), Imn (2) — показатели конкурентоспособности, рассчитанные для первого и второго товаров-конкурентов по предыдущей формуле.

г) произведение расчета групповых показателей, которые отражают затраты потребителя на приобретение товара, послепродажный сервис, эксплуатационные расходы в течение срока годности.

д) интегральный показатель конкурен­тоспособности (К) товара определяется по отношению к образцу-эталону по формуле:

(5)

Где С - представляет собой групповой показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам. Экономическими параметрами могут быть себестоимость, цена, затраты на маркетинг. Недостаток методики – не принятие в расчет качественных характеристик.

3. Методика Андре­евой О.Д. по оценке интеграционных показателей уровня конкурентоспособности, алгоритм которой описан ниже.

Определение уровня конкурентоспособности в качестве относительного показателя, который дифференцирует исследуемый товар от товара-аналога по косвенным показателям удовлетворенности спроса.

Все параметры, отражающие уровень конкурен­тоспособности, подразделяются на груп­пы:

• нормативные (соответствие существующим стандар­там);
• технические;
• экономические.

Параметры стандартов могут соответствовать (равен 1), либо не соответствовать (показатель - 0) выдвигаемым нормативным требованиям. Таких параметров может быть несколько, общий показатель рассчитывается как произведение частных. При несоответствии одного показателя, общий тоже будет равен нулю. Товар будет неконкурентоспособен. Преимуществом методики является учет важнейших критериев конкурентоспособности: ка­чество товара, послепродажное обслуживание, цена потребления. Недостаток методики- оценка товаров только относительно цены, т.е. оцениваются товары, обладающие разной потребительской ценой.

4. SWOT-Анализ

Основная цель SWOT-анализа – исследование сильных и уязвимых сторон компании, возможных угроз со стороны внешних источников. Определив наиболее важные параметры, станет возможным более качественно и предметно наметить стратегии развития и коммерциализации продукта, выявить вехи, согласно которым определяется курс и цель организации.

Данный вид анализа применяется для осуществления начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

---

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

5. Еще одним популярным способом оценки конкурентоспособности товара является матрица Портера.

Американский ученый определил пять движущих сил конкуренции:

• Конкуренты внутри выбранной сферы;
• Потенциальные новые игроки на рынке;
• Продукты – аналоги и заменители;
• Сильная позиция партнеров и поставщиков;
• Сильная покупательная позиция аудитории;

Пример такой матрицы приведен на рисунке 1:

Рисунок 2.1 – Матрица Портера в общем виде

В зависимости от результатов, которые показывает компания, возможны различные варианты стратегий. Ниже рассмотрим основные из них.

Лидерство в области затрат: все активности и процессы организации должны быть направлены на сокращение издержек. Прочие характеристики являются зависимыми.

Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Подавляющая аудитория рынка или монополия, а также другие существенные преимущества;
• Эффективная и действующая стратегия снижения расходов;

Стратегия дифференциации: производимый организацией товар должен отличаться от аналогов у конкурентов и иметь новшество с точки зрения клиентов. В этом случае можно установить ценовую планку. Затраты отступают второстепенную роль (в качестве примера можно привести компании-производители дорогих часов, синхронизирующихся с портативными устройствами).

Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Сильная позиция бренда;
• Усиленная составляющая НИОКР;
• Использование комплектующих экстра-класса;
• Контроль отношения цена/качество;

Концентрация на сегменте: направленное воздействие на один или несколько сегментов рынка и достижение в данной сфере лидерства по издержкам, или особого положения, или сочетания данных факторов. Тенденции, рекомендующие применение данной стратегии:

• Компания должна лидировать на данном сегменте рынка, в отличие от конкурентов, противостоящих друг другу на общем рынке;
• Преимущества двух уже описанных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы на данной сегментированной части аудитории;

1. В основе данного подхода лежит сравнение жизненной стадии продукции позицией организации на рынке. Такая методика называется Матрицей фирмы Arthurd. Little и представлена на рисунке 2.2 ниже:

---

Рисунок 2.2 – Матрица фирмы Arthur d. Little

В основе данного метода находится процесс сопоставления стадии жизни проекта, отрасли и компании, а также позиции, предприятия, находящейся в одном из указанных вариантов.

1. Модель Котлера

Согласно модели товара американского профессора, Ф. Котлера, для успешного продвижения продукции компании необходимо выделять основную составляющую коммерческого успеха и ряд сопутствующих характеристик, разрушающих барьеры между непосредственно организацией и потребителем. Базовая выгода формируется по начальному уровню модели продукции и является продукцией по замыслу.

Два последующих уровня являются лишь проводниками между тем, как организация представляет свой продукт и тем, как его видят потребители.

В общем виде, модель Котлера представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Модель Котлера

1. Матрица БКГ

Наконец, широкое применение в текущей маркетинговой индустрии нашел такой инструмент, как матрица БКГ. Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом.

Являясь простым, но эффективным ресурсом, данная метода позволяет выявить самые перспективные и, напротив, самые «отстающие» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, специалист получает возможность «свысока» оценить картину, на основе которой принимается решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать, а какие следует ликвидировать для снижения издержек

Существуют и иные методы оценки конкурентоспособности. Можно сравнивать предприятия с помощью экспертных оценок по внешним (рентабельность, прибыльность фирмы и т.д.) и внутренним (ценовая, товарная, коммуникационная, сбытовая политика фирмы) конкурентным преимуществам.

• Конкурентоспособность может быть выявлена исключительно в рамках групп компаний, воздействующих на одну целевую аудиторию и выступающих на одном рынке;
• Оценка конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ заключается в выборе базы сравнения;
• Управление конкурентоспособностью предполагает ряд мер по совершенствованию товаров и технологий производства, поиску новых каналов сбыта и групп потребителей;

---

2.2 Окно Джохари

В оставшейся части данной работы представлено описание процесса и инструментов определения основных лидерских качеств. В основу этого процесса положена концептуальная модель осознания собственных качеств, получившая название «окно Джохари».

Открытая зона: первая часть «окна Джохари» — открытая зона — включает в себя те стороны личности человека, которые известны ему самому и которые он открыто демонстрирует, и готов обсуждать с другими людьми (к числу таких сторон личности относятся, например, установки человека, его стиль поведения, мотивация, образ жизни).

Скрытая зона: вторая часть «окна Джохари» — скрытая зона — включает в себя те стороны личности человека, которые известны ему самому, но которые остаются не известными другим до тех пор, пока сам человек не раскроет информацию о них. К числу таких сторон личности человека относятся его приоритеты, ценности, предпочтительный способ получения информации, стиль принятия решений.

Слепая зона: третья часть «окна Джохари» — слепая зона — включает в себя либо те стороны личности человека, которые известны другим, но не известны ему самому, либо те характеристики, которые сам человек ошибочно себе приписывает (к числу таких сторон личности человека относятся, в частности, его сильные качества, черты характера, внешние особенности поведения). Очень важно осознавать, что в каждом из нас есть то, что мы либо видим в ложном свете, либо не видим вообще.

Неизвестная зона: четвертая часть «окна Джохари» — неизвестная зона — отображает неизвестное, или те аспекты личности человека, которые остаются не известными как ему самому, так и другим людям (эту зону часто обозначают термином «подсознательное»).

«Окно Джохари» позволяет определить текущий уровень осознания человеком собственных качеств, а также уровень восприятия его личности окружающими.

И наконец, концептуальная модель повышения самосознания, получившая название «окно Джохари», предполагает наличие таких аспектов личности человека, которые в текущий момент остаются за рамками осознанного понимания им собственного «я» (другими словами, характеристик, которые относятся к неизвестной зоне). Самоанализ, размышления и взаимодействие с другими людьми могут вызвать прозрение, и эти аспекты личности перейдут из неизвестной зоны в скрытую.

Выполнение всех этапов процесса самосознания, изложенных в данной главе, даст вам возможность раскрыть не известные вам аспекты вашей личности. Узнав что-то новое о себе самом, вы можете далее принимать решение о том, предоставлять ли эту информацию другим, расширяя тем самым открытую зону.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках данного исследования нами был проведен анализ понятия Лидерства менеджера, рассмотрены основные аспекты современного лидерства.

Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство – венцом управленческой деятельности. Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Задачи и цель работы выполнены, актуальность подтверждена.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г. Л. , Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. - М. : ОАО Типография «Новости» , 2012. - 256 с.
2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2013. - 208 с.
3. Александрова Е.Н. Инновационный фактор конкурентного позиционирования национальной экономики в системе мирохозяйственных связей: выводы международных сопоставлений / Александрова Е.Н., Шевченко К.И. // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 2. - C.14-20.
4. Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2013. - №3. - С. 47-57.
5. Андриянов B.C. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. - 2012. - №10. - C.14.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб. : Питер Ком, 2013. - 416с.
7. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М. : Экономика, 2013. - 285с.
8. Афонина И.А. О роли стратегического планирования в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий // Микроэкономика. - 2012. - N 2. - С.60-64.
9. Барабанов А. Оценка конкурентоспособности региона // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 3. - С.69-81.
10. Бас В.Н. Выставочная деятельность как инструмент повышения конкурентоспособности / В.Н.Бас, И.Г.Зимин // Стандарты и качество. - 2012. - N 9. - С.40-43.
11. Березин А.А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. - 2012. - N 5. - C.47-50.
12. Ваховский В. К проблеме оценки конкурентоспособности трудовых ресурсов // Рос. экон. журнал. - 2017. - N 3. - С.100-101.
13. Великанов Н.С. Факторы конкурентоспособности рынка консалтинговых услуг России через призму вступления в ВТО // Микроэкономика. - 2010. - N 2. - С.125-128.
14. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М. : Гардарики, 2012. - 528с.
15. Воробьева Ж.Л. Оценки информационной конкурентоспособности региональных рынков труда. Поиск эффективных решений // Уровень жизни населения регионов России. - 2011. - N 11. - С.93-97.
16. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2017. - N 5. - С.88-95.
17. Гапоненко А. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 5. - С.117-124.
18. Гафуров И.Р. Задачи инновационного развития России и мировой рейтинг конкурентоспособности / И.Р.Гафуров, В.Л.Васильев // Инновации. - 2012. - N 4. - С.81-93.
19. Гегель Л.А. Ценности современного студенчества и конкурентоспособность на рынке труда / Л.А.Гегель, Ю.С.Фролова // Соц.-гуман. знания. - 2012. - N 5. - С.229-240.

---