Файл: Управление организационными изменениями.pdf

2. Индифферентность - выражается в безразличном отношении к изменениям, в силу наличия проблем во взаимоотношениях с коллегами, руководителями, влияния неформальной группы. Преобладают такие скрытые формы эмоционального сопротивления как: феномен выученной беспомощности (все равно не получится): образование фракций и интриги: рассказывание не к месту о личных и внешних делах.

3. Избегание - это скрытые формы инструментального сопротивления, проявляющиеся в создании технических сбоев, затруднение в информации: ссылке на трудности, критике нововведений; в углублении, в частности затягивание времени.

4. Демонстрация некомпетентности - проявляется в ситуациях, когда работники не могут сделать даже то, что в действительности сделать вполне способны: может быть и намеренной - как косвенное проявление серьезного противостояния изменению. Наиболее часто это происходит из-за сильного беспокойства о потенциальных негативных последствиях проводимых изменений (таких как, например, потеря собственной значимости) ^[23].

5. Абсентеизм - это явление частого отсутствия работника на своем месте. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (часов) или как частоту случаев отсутствия на работе. При
этом человек отсутствует на рабочем месте, как правило, по неуважительной причине (например, из-за плохого самочувствия, но без посещения врача, по семейным обстоятельствам). Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма^[24].

6. Рационализация - это явная форма инструментального сопротивления, которая выражается в апелляции к сложности материала и его непониманию: невыполнении задачи при указании причин невыполнения.

7. Возмущение - это явная форма эмоционального сопротивления, выраженная в виде саботажа, протестов: готовности группы поддержать критику; компрометация лидеров изменений на личных основаниях^[25].

8. Скептицизм - это обоснованно скептичное отношение к необходимости изменений или в отношении способности, как менеджеров, так и коллег успешно их провести. Встречается и в форме запроса подтверждения квалификации или мотивации инициатора изменений. Пессимизм может представлять экстремальную форму укоренившегося скептицизма. Очевидно, коллективный пессимизм работников формируется в ответ на затянувшийся конфликт целей, ценностей и норм, принятых в формальной и неформальной
системах взаимодействия организации^[26].

9. Нетерпение - проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении путающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности^[27].

Конечно же, невозможно обозначить абсолютно все формы выражения противостояния сотрудников организационным нововведениям. Тем не менее, в описанном перечне форм сопротивления изменениям присутствуют основные из них^[28].

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако, можно выделить следующие основные пути решения, которые в большей степени оказывают влияние на эффективность действий руководства:

1) Информирование сотрудников – уведомление сотрудников компании о грядущих изменениях помогает осознать и воспринять необходимость и последовательность действий руководства.

2) Поощрение и мотивация наиболее активных несогласных с изменениями - этот путь актуален, когда потенциально сотруднику есть что терять в результате изменений и когда сотрудник имеет большой вес в коллективе и может спровоцировать забастовку всех работников или их части. Этот путь может быть реализован в форме поощрений, одобрений, выдачи почетных грамот за заслуги перед организацией, а также премирований работников за результативность и приверженность корпоративным ценностям^[29].

3) Выделение ключевой роли и присвоение ее при реализации изменений - предоставление одному из лидеров коллектива ключевой роли в процессе. При этом лидер с ключевой ратью оказывает только поддержку проводимых руководством изменений без участия в них как идейного, так и реализационного характера^[30].

4) Манипуляционные обороты речи руководства - недопустимые с позиции нравственности приемы дискуссий и полемик, которые создаются на основе психологических факторов воздействия на собеседника, вызывающие чувства и эмоции, на которых можно сыграть (чувство страха, стыда, самолюбия).

5) Обсуждение необходимости изменений - обсуждение проблем, вызвавших необходимость изменений и учет мнений по ликвидации этих проблем. Работники сами должны уяснить логику и необходимость изменений, что в свою очередь снимет напряженность в коллективе и увеличит степень осознания важности перемен^[31].

Помимо перечисленных путей поддержке деятельности руководства будут способствовать следующие действия:

• обращение внимания на необходимость и неотложный характер изменений;
• получение одобрений от коллектива по некоторым не ключевых вопросам;
• определение круга лиц, участвующих и отвечающих за результативность процесса изменений;
• отклики на возражения в процессе изменении;
• создание неофициальных каналов обратной связи для получения сведений о состоянии коллектива^[32].

Данные предложения на наш взгляд позволят повысить эффективность изменений в организации^[33]. Добиться от людей понимания логики и необходимости перемен зачастую очень трудно. Из-за ошибок руководства поддержка коллектива может превратиться в сопротивления. Приведенные пути могут смягчить и устранить негативные последствия перемен^[34].

Выводы

Ревитализация - это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Можно выделить три основных условия успешной реализации программы ревитализации:

1. необходимо активное включение в программу изменений как можно большего числа сотрудников организации;

2. необходимо формирование в организации новых подходов к управлению изменениями и лидерству. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления;

3. необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей.

Сопротивление изменениям – это совокупность действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения. Процесс сопротивления изменениям - последовательность развития событий (действий персонала), отражающая противодействие (сопротивление) внедрению организационных изменений с течением времени.

Глава 2. Практические аспекты управления изменениями на примере международных строительных проектов (на примере компании «AESI»)

2.1. Необходимость управления изменениями в процессе реализации международных строительных проектов

Современный инвестиционно-строительный рынок сформируется под влиянием глобализации экономики. Объективной реальностью стало движение инвестиций и строительных контрактов из традиционных внутренних рынков в другие регионы с более высокими темпами развития отрасли, взаимопроникновение лучшего опыта, технологий, потенциала и методов организации и управления производством. Российские строительные компании участвуют в этих процессах. Анализ их деятельности показывает, что в условиях глобального рынка формируется новый субъект международного подрядного рынка - российская многонациональная инвестиционно-строительная или девелоперская компания, реализующая крупные и, как правило, технологически сложные проекты в различных регионах страны и за рубежом. К ним относятся крупные строительные корпорации и инвесторы-застройщики, стремящиеся выйти на международный рынок и ставящие перед собой не только коммерческие корпоративные цели, но и стратегически значимые институциональные цели.

Выделение в отдельную группу российских компаний - субъектов международного подрядного рынка - закономерно, поскольку задачи организации строительной деятельности и реализации международных проектов требуют существенно более сложного проектного и организационного анализа, интеграции участников и работ, а также долгосрочного планирования инве-
стиционно-строительного процесса. Это вызвано рядом исходных условий. Во-первых, региональные (или страновые) подрядные строительные рынки и рынки недвижимости в целом являются одними из самых стратифицированных, узких, локально сегментированных и персонализированных. Как следствие, крупным проектам, реализуемым российской компанией за рубежом,
свойственны повышенные риски и неопределённость. Во-вторых, решение о реализации строительства крупных и сложных проектов в другой стране должно базироваться на анализе, включающем максимально возможный прогнозируемый период времени, так как подобные инвестиционные проекты, как правило, не ограничиваются завершением строительства, а включают дальнейшую деятельность строительной компании в стране. Она связана с инженерным обслуживанием и эксплуатацией построенного объекта, а также, в случае успеха первого проекта, с расширением присутствия компании на зарубежном рынке за счет последующих проектов, связанных с уже реализованным проектом. В-третьих, к исходным условиям реализации крупных, сложных и международных девелоперских проектов необходимо отнести и рост объема и значимости ситуативных и труднопрогнозируемых воздействующих секторов на фоне общего ускорения изменений мировой экономики.

Проектный анализ строительства зарубежных объектов, охватывающий больший период времени, обоснован и с методологической точки зрения, поскольку позволяет выявить политические, организационные и стоимостные локальные и территориальные закономерности развития рынка недвижимости. На этой основе появляется возможность отобрать наиболее подходящий методологический инструментарий и технологии управления изменениям и использовать их не только при реализации собственно объекта строительства, и для планирования максимально эффективного жизненного цикла проекта, а также и инвестиционно-строительного портфеля корпорации в целом.

Как следствие, все более актуальными и востребованными становятся задачи разработки методов, моделей, технологий и инструментария регулирования или управления изменениями, адаптированных под конкретные прикладные задачи и типы проектов. Применительно к крупным международным девелоперским проектам эффективные технологии управления изменениями требуются при учете факторов влияния и решении проблем:

1. региональных, связанных с социально-политическими особенностями и представлениями о необходимости строительства, подходах к застройке территорий, параметрами зданий и сооружений, требованиями потребителя к различным типам недвижимости, формированием государственных и социально-экономических потребностей;

2. организационно-производственных, связанных с особенностями местного ресурсного рынка и возможными организационными схемами реализации проекта,

3. экономических, связанных с особенностями и приемлемыми экономическими схемами и механизмами реализации проекта в условиях специфически высокой изменчивости и неопределенности внешних и внутренних воздействующих факторов.

2.2. Модели и технологии управления изменениями в процессе реализации международных строительных проектов

Выбор моделей и технологий управления изменениями определяется приспособленностью проекта к изменениям или его инновационной восприимчивостью, которая непосредственно связана с тем, насколько продуманы в организационно-экономических механизмах реализации проекта потенциальные возможности изменений и развития всех его подсистем.