Файл: Управление организационными изменениями.pdf

Change Implem enters: осуществляют оперативное управление процессом изменений; связаны с внутренней средой организации, с координацией и организационной культурой; обычно назначаются на эту роль и получают от CS право на проведение изменений.

В зависимости от общего видения, сформированного CS. CI могут либо развивать план осуществления, либо контролировать процесс в рамках программы, переданной им Change Strategists. CI должны соответствовать требованиям, предъявляемым к ним со стороны CS, но, в тоже время, они стараются заслужить доверие сотрудников более низших уровней.

Ситуация осложняется тем, что все основания к их действиям воспринимаются таким образом: «потому что босс так сказал». Более того, они контролируются и поощряются согласно воспринимаемой эффективности осуществляемых изменений. Таким образом, все действия CI должны быть сфокусированы на осуществлении тактики вмешательства для преодоления сопротивления, разработке средств коммуникации, системы поощрений, разработке мероприятий по развитию переходных структур, подготовке тренингов.

Чем комплекснее и масштабнее изменения, тем более важным становится то, что вмешательство должно быть особенно тщательно продумано и согласовано. Необходима последовательность выборов среди существующих тактических альтернатив. Например, необходимость использования пробного испытания, необходимость участия всех сотрудников во всех процессах, дающих полномочия согласно целям, целесообразность перестройки системы целиком или частично, стоит ли полностью отказаться от прошлого и сделать упор на новое, использовать ли программированные подхода или развивать каждую единицу в своей собственной интерпретации, проводить изменения сверху - вниз или снизу - верх.

CI часто чувствуют, что они имеют недостаточно полномочий для про-
ведения изменений целиком, но при попытке получить поддержку сверху,
чтобы двигаться дальше, они терпят неудачу.

CR больше сфокусированы на результатах и последствиях изменений.
И чем больше они уклоняются от выполнения решений, принимаемых CI,
тем более нереальным становится возможность эффективного внедрения
изменений.

Change Recipients самая многочисленная группа, которые должны принять изменения и адаптироваться к ним. Таким образом, полученная реакция на изменения может придать им фундаментально новую форму. Признаком влияния CR на направление и природу процесса изменений может являться высокий уровень неудачных внедрений изменений. Недовольное руководство, которое пытается навязать изменения на членов организации, еще не готовых к ним, обычно терпит неудачу

CR впервые появились в литературе, посвященной организационным
изменениям, как источники сопротивления. Однако, жизненно важно для
успешного результата изменений понимание того, как CR воспринимают
изменения и как они переживают их. CR часто очень удалены от источника изменений.

Сопротивление изменениям - это не неизбежный побочный продукт последствий изменений и не то, что основано исключительно на эмоциях. CR противостоят изменениям по обоснованным и предсказуемым причинам: потеря контроля; высокий уровень неопределенности; решения часто принимаются без предварительной проработки и подготовки; издержки неразберихи; беспокойство о компетенции; возрастающий объем работы; волновой эффект; прошлые обиды; реальные угрозы.

Если тщательно не изучить возможные негативные последствия, то
даже программы изменений, нацеленные на участие в них персонала, могут привести к обратной реакции. Независимо от того, к какой из трех категорий относится тот или иной сотрудник фирмы, у него есть свое восприятие существующих в организации культуры, образцов поведения, заключения сделок, принятия решений. На основании этого критерия сотрудников можно разделить на 3 группы: Habit-Stakers; Habit-Breakers; Habit-Makers.

Habit-Stakers - хранители существующей корпоративной культуры. Если идеи, которые они поддерживают, продуктивные, то эти люди - ценный ресурс, который сможет удержать корабль наплаву. Но если они приверженцы устаревших, недееспособных образцов поведения, то они могут блокировать возможность фирмы достичь более высокой производительности. В зависимости от того, какую должность занимают эти люди, можно сделать следующее:

1. если это высшее руководство, непоколебимое в своих позициях, то лучше оставить идею с внедрением изменений, так как руководству на данный момент это не нужно;

2. если же менеджеры среднего и низшего звена, то существуют пути разрушить их схватку. Здесь необходимо воспользоваться услугами Habit-Breakers.

Habit-Breakers. Эти люди могут классифицироваться от подстрекателей
до молчаливых наблюдателей, но у них есть общая цель - изменить ход вещей. Они особенно ценны в фирмах, которые слепо копируют изжившие себя модели поведения. В любом открытом, демократическом, изменяющемся обществе, они предлагают свежие идеи, вынуждающие взглянуть на системы, которые могут быть лучше тех. что существуют в настоящее время. Этим людям необходимо позволить свободу. Однажды собрав их идеи, значит вовлечь их в обсуждения с лидерами фирмы и партнерами, в которых старые модели анализируются, а новые развиваются.

Другой подход - создавать рабочие группы, состоящие из Habit-Breakers. Они могут быть пилотными группами, которые испытают новые теоретические аспекты и опробуют идеи. Если эти идеи будут иметь смысл и покажут результаты, остальные сотрудники захотят быть участниками этого успеха и с еще большим желанием присоединятся к изменениям. Если то, что они испытывали не подойдет, идеи могут быть спокойно отвергнуты без помех к продолжению разработки новых направлений.

Habit-Makers. Самая сложная проблема - внедрить новые образцы поведения, создать новую организационную культуру Необходима высокая осведомленность, внимательные лидеры, которые будут нести ответственность за людей, которых они «заставили» отказаться от старых образцов поведения и создали новые. Они могут начать с помощью ясной и четкой формулировки причин изменений, своего видения того, как фирма будет выглядеть после изменений, и пояснения этапов к достижению успеха. Им необходимо вовлечь больше людей, проникнуть вглубь деталей, определить последовательность действий и разработать отчетность.

Они должны быть оптимистами, руководить на основе собственного примера, должны поощрять прогресс и успех, продвигать интересы других участников фирмы и приветствовать их вклад. Они должны быть бдительны в своих обязательствах, сохранять необходимость изменений, прежде всего, и не позволять временной работе и старым моделям поведения брать верх.

Исходя из выполняемой функции при управлении организационными
изменениями и отношения к ним, весь персонал организации можно разделить на 9 групп (табл. 3), причем количество сотрудников в каждой из групп
может быть различным, а некоторые группы могут отсутствовать вовсе.

Таблица 3

Роли персонала организации в управлении
организационными изменениями

«Консерваторы» - высшее руководство организации, не желающее что-
либо менять или не осознающее необходимость в переменах. Основной недостаток, который может повлечь за собой излишне сильная позиция данной группы, - «закостенелость», негибкость организации, ее неспособность адекватно реагировать на изменения со стороны внешней среды.

«Новаторы» - руководители с желанием постоянно что-то менять. Важным моментом для этой группы является то, чтобы изменения не становились изменениями ради изменений. Объективная оценка последствий преобразований - это то, чего им порой не хватает.

«Идеальное руководство» - инициаторы изменений, учитывающие соотношение «необходимость изменений - готовность персонала к ним». При возникновении мысли о преобразованиях в организации представители данной группы не только проецируют желаемые результаты изменений на ту организационную культуру и состояние внутренней среды, которое существует в организации на момент изменений, но и прорабатывают способы снижения сопротивления и ускорения процесса адаптации к новому.

Все представители групп CR, как уже отмечалось ранее, это своего рода индикаторы, реакция которых на изменения будет являться показателем реальности, эффективности, скорости и затрат на внедрение тех или иных изменений в организации. Если подавляющее большинство составляют «активные противники», то руководство организации должно наиболее тщательным образом относиться к подготовке процесса внедрения изменений: оценить реальную готовность сотрудников (профессиональную, психологическую), донести до членов группы необходимость и обоснованность изменений, четко указать последствия. При работе с «революционерами» важно выделить тех. кто может принять участие в разработке и внедрении изменений посредством новых идей, знаний, опыта, который может быть использован на практике. Большая численность данной группы свидетельствует о том, что изменения с большой долей вероятности пройдут безболезненно для организации.

«Аккуратисты» осуществляют оперативное руководство процессом внедрения изменений, постоянно оценивая их необходимость и обоснованность. Их нежелание менять что-либо в существующей структуре и корпоративной культуре организации, при условии, что оно не умалчивается, а доносится до руководства и подкрепляется фактами и аргументами, может послужить ценным источником для повторной оценки сомнительных аспектов внедрения изменений.

«Катализаторы» при проведении изменений усиливают желание руководства, пропуская их через свои ценности, установки, идеи и отношение к преобразованиям. В случае если изменения носят конструктивный, положительный характер, и авторитет «Катализаторов» в организации достаточно высок, благоприятный и быстрый исход обеспечен.

Гипотезы, выдвинутые нами, подтвердились. Только учитывая все эти особенности, руководство организации может рассчитывать на положительное завершение процесса изменений и минимум сопротивления со стороны своих подчиненных.

Выводы

Любые изменения могут быть успешны лишь в том случае, когда
организация целиком принимает участие в их осуществлении. Для достижения максимального эффекта при осуществлении изменений в организации каждый ее член должен выполнять определенный набор операций.

Заключение

Ревитализация - это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Можно выделить три основных условия успешной реализации программы ревитализации:

1. необходимо активное включение в программу изменений как можно большего числа сотрудников организации;

2. необходимо формирование в организации новых подходов к управлению изменениями и лидерству. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления;

3. необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей.

Сопротивление изменениям – это совокупность действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения. Процесс сопротивления изменениям - последовательность развития событий (действий персонала), отражающая противодействие (сопротивление) внедрению организационных изменений с течением времени.

В современных условиях для российских многонациональных инвестиционно-строительных или девелоперских компаний, реализующих крупные и, как правило, технологически сложные проекты в различных регионах страны и за рубежом все более актуальными и востребованными становятся задачи разработки методов, моделей, технологий и инструментария регулирования или управления изменениями, адаптированных под конкретные прикладные задачи и типы проектов.