Файл: Личность как субъект и объект управления. На примере конкретной организации (ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»).pdf

Чтобы избежать неправильного выбора метода оценки (не соответствующего ее целям и задачам), следует ответить на вопрос: для чего проводится оценка? какие решения будут приниматься по ее результатам (о повышении зарплат, премировании, формировании резерва, карьерном продвижении)?

Оценка личности должна носить комплексный, сквозной характер, поэтому методы оценки должны быть достаточно разнообразны, обеспечивая описание всех сторон социального и трудового поведения человека в организации. Механизм сквозной оценки личности сочетает в себе разработанные на основе единых принципов различные по целям и периодам виды оценки: текущая, периодическая, итоговая, специальная (по фактам отклонения). Своевременное доведение до работников информации о периодичности их оценки способствует совершенствованию механизма мотивации труда и положительно сказывается на его результатах.

Порядок и периодичность проведения оценки задаются конкретными технологиями и особенностями реализации тех элементов кадровой политики, в рамках которых используются результаты оценки. Обычно периодичность оценки зависит:

• от целей кадровой политики, которые определяют цели оценки личности;
• изменений в объекте оценки в сопоставлении с изменениями требований к работнику со стороны рабочих мест и норм корпоративной культуры;
• сложности оценочных мероприятий;
• стоимости процедур оценки в сопоставлении с тем экономическим и социально-психологическим эффектом, который может быть получен в результате их осуществления^[7].

С точки зрения периодичности проведения оценка может быть: регулярной, осуществляемой в соответствии с планом проведения работы в области управления личностью; нерегулярной, осуществляемой по мере возникновения потребности в ней (незапланированное открытие вакансии; форс-мажорные обстоятельства, требующие резкого сокращения численности личностей, и т.д.).

Объективно существующая возможность возникновения потребности в проведении нерегулярной оценки ставит перед организацией задачу формирования гибкой и адаптивной системы оценки личности, создание пакета оценочных процедур, которые могут быть использованы оперативно и без предварительной подготовки.

Выбор методов оценки дифференцируется в зависимости не только от содержания и характера труда на конкретном рабочем месте, от места должности в иерархической структуре организации, но и от вида и периодичности осуществления оценки. Более того, результаты оценки, реализуемые в управленческих решениях, могут побудить руководителей всех уровней к изменениям в перечне используемых методов оценки, а также к корректировке этих методов^[8].

В теории и практике управления личностями используется широкий спектр разнообразных методов оценки, которые классифицированы по различным признакам: оценка исполнения (шкальный метод, графическая шкала оценивания, шкалирование биополярных профилей, коэффициентный, балльный, ранжирование, метод сравнения по парам, метод сравнения с эталоном, метод стандартных оценок, метод распределения и др.); оценка потенциала (биографические анкеты, собеседование, тесты на проверку личных качеств, групповые и индивидуальные упражнения, деловые игры).

Однако подобного рода классификации, встречающиеся в экономической литературе и различного рода практических рекомендациях по оценке, имеют следующие недостатки:

• • они не описывают всех методов;
  • распределение методов оценки по ее видам всегда небесспорно.

В связи с обозначенными недостатками привлекают внимание классификации, осуществленные не по признаку принадлежности к тому или иному виду оценки, а по признакам более формального характера. Удачным примером такой классификаций можно считать группировку по признаку сложности методов оценки. При этом методы оценки распределены между четырьмя группами (А, Б, В, Г): от простых и наиболее распространенных к сложным, комплексным^[9].

Группа А: источниковедческий (биографический) метод; описательный метод (оценка через написание эссе); метод анкет и сравнительных анкет; метод самооценки (карта самооценки); социологический опрос (метод специального устного отзыва); аттестационное собеседование; метод оценочного тестирования.

Группа Б: графическая шкала оценивания: метод шкалирования, метод альтернативного ранжирования (alternation ranking method); метод идеального сотрудника (метод альтернативных характеристик); оценка по методу черт; метод контрольных карт (программированный контроль); метод наблюдения (метод шкалы наблюдения за поведением; метод оценки на основе анализа труда).

Группа В: метод принудительного распределения; метод вынужденного выбора (метод заданного выбора); метод попарного сравнения; метод критических случаев; метод экспертной оценки; метод коэффициентов (метод сравнения заданных величин); метод автономизации; метод определения стиля руководства; оценка руководителей по результатам деятельности коллектива.

Группа Г: рейтинговые шкалы, привязанные к поведению; метод управления по целям (Management By Objectives MBO) перекрестная социологическая оценка; центр оценки; диагностическая система оценки.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

Сравнительные методы подразумевают установление сходства или различия сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы способов оценки можно отметить их простоту в использовании; они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Метод можно использовать для принятия решения о зачислении в кадровый резерв. Наиболее распространенный инструмент - экспертное мнение руководителя^[10].

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с «эталоном». Этот вариант можно использовать, если в компании построена модель компетенций для должностей. Он особенно эффективен при принятии решения о зачислении в кадровый резерв, построении системы обучения и развития. Возможные инструменты - assessment-центр, методика «360 градусов».

Методы, ориентированные на результат, основаны исключительно на оценке итогов работы. Они наиболее трудоемки, но и очень эффективны. В данном случае компании можно предложить на выбор два способа оценки:

1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для соответствующей должности. Стандарты устанавливаются на следующие показатели: средний объем продукции рабочей группы, время выполнения, паттерн работы (по образцу) и экспертное заключение.

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании (ясно и четко описанными) для каждого сотрудника разрабатываются задачи (желательно их ранжировать) на определенный период с критериями оценки их выполнения, составляется план действий. В дальнейшем измеряется степень достижения цели, при необходимости корректируется работа, ставятся новые задачи. Реализовываться метод должен «сверху вниз»: компания формирует цели на 1-3 года, затем распределяет их по отделам, устанавливая время на их достижение, после этого краткосрочные цели распределяются между работниками. Метод МВО очень эффективен при формировании премиальной системы. По такой схеме можно оценить результативность сотрудника, отдела, всей компании^[11].

Представленная классификация, призвана не столько продемонстрировать различия между методиками оценки, сколько сформулировать принципы более целостного комплексного подхода к ней, выделить цели, ставящиеся перед проводящими оценку менеджерами, выработать саму стратегию оценки.

Для каждой организации, стремящейся превратить оценку в действенный инструмент управления им, объективно необходимым является аргументированный выбор тех методов оценки, которые в максимальной степени будут соответствовать ее целям, содержанию и характеру труда конкретных групп работников и приоритетам кадровой политики. Изменения во внешней по отношению к организации среде бизнеса оказывают достаточно сильное влияние на выбор методов оценки. Динамика конъюнктуры рынка труда приводит к различным колебаниям спроса и предложения рабочей силы дифференцировано по профессиям и специальностям. В результате администрация может ужесточать кадровую политику (и соответственно технологии оценки) по отношению к работникам тех профессионально- квалификационных групп, по которым на внешнем (по отношению к организации) рынке труда имеется излишек рабочей силы. Соответственно, по отношению к работникам дефицитных профессионально-квалификационных групп, кадровая политика будет вынуждено смягчена, набор методов оценки - сокращен, а среди этих методов будут выбраны те, к недостаткам которых не относится потенциальная возможность провоцирования трудовых конфликтов.

В ситуации, когда резко меняется внешняя среда (экономическая, социальная, профессиональная), возникают специфические задачи оценки: выявление и оценка сложившегося уровня профессионализма, установление разницы в необходимом (возникшем) и существующем уровне, оценка доминирующих стилей (стратегий) работы сохранившегося с целью устранения «крена» в какой-либо один стиль, сбалансированности по качественному составу и т.д^[12].

В условиях наращивания темпов изменения как внешней, так и внутренней среды бизнеса, нельзя полагаться даже на проверенные и многократно отработанные методы и процедуры оценки, если они представляют лишь один из подходов оценивания - субъективный, объективный или проективный. Во многих рекрутинговых агентствах при подборе персонала в компании (при оценке) чаще всего используется метод собеседования или интервьюирования, ограничения которого очевидны в том случае, если консультант пришел в агентство из бизнеса, производства, науки. Иными словами, если он не обладает развитыми способностями оценивать человека в процессе беседы, развитым социальным интеллектом, умением во время собеседования увидеть за словами собеседника и частностями поведения - его психологические особенности. На практике можно встретить ситуацию, когда очень энергичный кандидат, динамичный, уверенный в себе, с энтузиазмом обещающий высокие показатели в работе, наделе окажется человеком поистине энергичным и поистине ненадежным. Опытный консультант знает, что ему предпринять, если в ходе собеседования возникла необходимость в объективной проверке тех или иных предположений о психологических особенностях оцениваемого человека. Рассматривая собеседование как один из ведущих методов оценки, надо отметить, что существует ряд культурологических особенностей нашей страны, не позволяющих в полной мере полагаться лишь на собеседование. Проблематично полагаться и на характеристику с прежнего места работы, так как еще не вполне развита культура написания объективных и профессиональных рекомендаций.

Следовательно, одной из существенных проблем является проблема определения соотношения метода оценки и перечня оцениваемых параметров и характеристик. Появляется основание настаивать именно на комплексном подходе, когда необходимо применять в процедурах оценки и собеседование, и тестирование, и деловые игры, и письменные (устные) задания, тем более, что в целом ряде процедур кроются серьезные ошибки. Например, предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете (они красиво выражают свои мысли, динамичны, уверенно себя держат, раскованны). Но «за кадром» остаются другие параметры личности (неизвестно, насколько те же самые кандидаты восприимчивы, стрессоустойчивы, сдержанны, внимательны и т.д.). Одни и те же параметры личности оцениваются по-разному в зависимости от того, насколько динамична или статична внешняя среда (раскованное поведение выглядит адекватно в динамичной среде и неадекватно в статичной)^[13].

Приведенные соображения позволяют сделать вывод о необходимости и возможности корректировки и совершенствования существующих методов оценки, а также перспективности разработки новых, максимально отвечающих современному этапу деятельности конкретной организации.

Одно из направлений совершенствования методов оценки - их адаптация к процедурам оценки отдельных профессионально- квалификационных групп работников. Данное направление наиболее перспективно в связи с тем, что углубление разделения труда и усиление его специализации усугубляют специфику содержательных характеристик трудового процесса, что обязательно должно быть учтено во всех технологиях, в том числе и в методах оценки личности^[14].

Специфика оценки топ-менеджеров во многом детерминирована их высоким положением в организации. Если оценку осуществляет рядовой менеджер, он, имея в виду статус оцениваемого, будет склонен к завышению оценки. Другая проблема заключается в необходимости оценки соотношения результатов деятельности организации с результатами деятельности ее топ- менеджеров. Для этого необходимо выделить ключевые качества и организации, и топ-менеджеров, от которых зависит успех конкретного бизнеса. Ведь одной компании нужно больше предпринимательства и гибкости, другой, наоборот, не хватает регламентации и дисциплины - требования, идущие от бизнеса, могут быть прямо противоположны. Так что анализ бизнеса, организационного контекста может стать первичным при разработке системы и выборе методов оценки топ-менеджеров.