Файл: Метод многокритериальной теории полезности MAUT для задачи принятия решений (Управленческое решение. Основные особенности принятия управленческого решения).pdf

Проведем анализ конкурентной стратегии на основе теории конкурентной стратегии, предложенным российским экономистом А.Ю. Юдановым.

Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне омского рынка по оказанию строительно-монтажных и других видов строительных работ.

ЗАО «Стройинвестрегион» и ООО СМУ №6 являются типичными представителями виолентной стратегии («гордыми львами»). Это связано с тем, что на омском рынке они являются фирмами – гигантами, занимающимися производством строительно-монтажных работ. Они делают ставку на снижение издержек производства за счет организации массового производства сравнительно недорогой, но качественной строительной продукции, что позволило им завоевывать и длительное время удерживать обширную долю рынка.

ООО «Челстрой» является фирмой – коммутантом. Ее специализация на производстве строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ, а так же выполнение капитального ремонта помогает максимально гибко удовлетворять небольшие по объему (локальные) потребности рынка по приемлемым ценам. Плюсом в деятельности ООО «Челстрой» является способность к лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.

ООО ПКФ «Престиж» делает ставку на дифференциацию продукта и на сосредоточении максимума усилий на узком сегменте рынка, а именно на ремонтно-строительные и проектно-сметные работы. Данная организация учитывает специальные запросы потребителя, что позволяет фирме уклониться от прямой конкуренции с ведущими предприятиями.

Из предложенных конкурентных стратегий к ООО «Джумар» относится патиентная стратегия.

Данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами и услугами. Для этого ООО «Джумар», проанализировав рынок строительно-монтажных работ, стала заниматься оказанием специализированных работ.

Также плюсом анализируемой организации является расширенный ассортимент оказания различных видов строительных услуг, чем у конкурентов. А точнее она оказывает все услуги, которые есть у этих фирм вместе, но не у каждой в отдельности. Поэтому у данного предприятия повышается клиентурная база.

Несмотря на это реальной проблемой, стоящей перед ООО «Джумар», является повышение своей конкурентоспособности и увеличение числа клиентов, посредством удовлетворения их потребностей. Это происходит за счет того, что организация не использует в своей деятельности рекламные средства. В связи с чем новые потребители не имеют возможности ознакомится с положительными качествами организации по сравнению с конкурентами. У них нет возможности узнать о существовании фирмы.

При проведении организацией обширной рекламной кампании она бы с легкостью смогла бы стать более конкурентоспособной на омском рынке по оказанию строительно-монтажных, ремонтных и других работ.

е). Потребителями услуг нашей организации являются юридические или физические лица, для которых создается объект, то есть заказчики. В роли заказчиков могут выступать юридические или физические лица РФ, иностранные юридические лица, государственные органы, органы местного самоуправления, международные организации и объединения.

3.3. Анализ внутренних факторов конкурентоспособности ООО «Джумар»

Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. По существу, изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала фирмы с существующими и перспективными рыночными потребностями.

Для анализ внутренней среды предприятия проведем следующие виды анализа:

- анализ финансово-экономического потенциала предприятия;

- анализ эффективности производственной деятельности предприятия;

- SWOT – анализ.

Анализ финансово-экономического потенциала

Анализ ликвидности баланса предприятия

Гр. А1 – наиболее ликвидные активы;

А1 = 0 + 0 = 0 (руб.) – на начало отчётного периода;

А1 = 0 + 0 = 0 (руб.) – на конец отчётного периода;

Гр. А2 – быстрореализуемые активы;

А2 = 35319203 (руб.) – на начало периода;

А2 = 69546271 (руб.) – на конец периода;

Гр. А3 – медленно реализуемые активы;

А3 = 8200318+512402 = 8712720 (руб.) – на начало периода;

А3 = 6953710+539651 = 7493361 (руб.) – на конец периода;

Гр. А4 – труднореализуемы активы;

А4 = 2363749 (руб.) – на начало периода;

А4 = 575683 (руб.) – на конец периода.

Гр. П1 – наиболее срочные обязательства;

П1 = 30927018 (руб.) – на начало периода;

П1 = 52773392 (руб.) – на конец периода;

Гр. П2 – краткосрочные пассивы

П2 = 0 (руб.) – на начало периода;

П2 = 0 (руб.) – на конец периода;

Гр. П3 – долгосрочные пассивы;

П3 =2185557 + 4746 + 0 = 2190333 (руб.) – на начало периода;

П3 = 2185557 + 1165 + 991275 = 3177997 (руб.) – на конец периода;

Гр. П4 – постоянные или устойчивые пассивы

П4 = 13278321 (руб.) – на начало периода;

П4 = 21663926 (руб.) – на конец периода.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие неравенства:

А1≥П1, А2≥П2, А3≥П3, А4≤П4.

Данные о ликвидности бухгалтерского баланса сведены в таблицу 6 и представлены на рисунках 3 и 4

Таблица 3 - Ликвидность бухгалтерского баланса

Рисунок 3 - Динамика показателей ликвидности активов предприятия

Рисунок 4 - Динамика показателей ликвидности пассивов предприятия

Вывод: на начало и конец отчётного периода баланс является ликвидный по значениям большинства показателей, т.е. можно сказать, что предприятие ООО «Джумар» способно рассчитаться по своим обязательствам, но с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами.

Дополнительно сопоставление ликвидных средств с обязательствами позволяет определить следующие показатели:

1). Текущая ликвидность

ТЛ = (А1 + А2) – (П1 + П2)

ТЛ = 35319203 - 30927018 = 4392185 (руб.) – на начало периода;

ТЛ = 69546271 - 52773392 = 16772879 (руб.) – на конец отчётного периода;

Вывод: на ближайший промежуток времени предприятие является платёжеспособным.

2). Перспективная ликвидность

ПЛ = А3 – П3

ПЛ = 8712720 - 2190333 = 6522387 (руб.) – на начало периода;

ПЛ = 7493361 - 3177997 = 4315364 (руб.) – на конец периода;

Вывод: в перспективе предприятие ООО «Джумар» также является платёжеспособным.

Анализ платежеспособности предприятия

1. Общий показатель платежеспособности:

– на начало отчётного периода;

– на конец отчётного периода.

Вывод: платежеспособность предприятия по сравнению с началом периода увеличилась на 0,05 и не достигает оптимального ограничения.

2. Коэффициент абсолютной ликвидности:

– на начало периода;

– на конец периода.

Вывод: за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений предприятие в ближайшее время не сможет погасить часть краткосрочной задолженности.

3. Коэффициент “критической оценки” (быстрой ликвидности):

– на начало периода;

– на конец периода.

Вывод: предприятие ООО «Джумар» может немедленно погасить часть краткосрочных обязательств, равную 1,14 и 1,32 на начало и конец отчётного периода соответственно, за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчётам.

4. Коэффициент текущей ликвидности:

– на начало периода;

– на конец периода.

Вывод: предприятие ООО «Джумар» может погасить часть текущих обязательств по кредитам и расчётам, используя все оборотные средства, равную 1,42 и 1,46 на начало и на конец отчётного периода соответственно, а разумный рост этого показателя является благоприятной тенденцией.

5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала:

– на начало периода;

– на конец периода;

Вывод: На начало отчётного периода обездвижена часть функционирующего капитала, равная 0,66; на конец – 0,31 (обездвижены в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности). Уменьшение этого показателя является положительным фактором, а так как текущие обязательства не превышают оборотные средства, следовательно коэффициент положительный.

6. Доля оборотных средств в активах:

– на начало периода;

– на конец периода;

Вывод: доля оборотных средств в активах на начало и конец отчетного периода близка для нормального функционирования предприятия.

7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

– на начало периода;

– на конец период;

Вывод: для текущей деятельности предприятия ООО «Джумар» необходимо наличие собственных средств в размере 0,23 на начало отчётного периода и 0,27 на конец.

Заключение

Профессиональная деятельность работника организации требует более систематизированного процесса принятия решения, особенно, если она связана с управленческой структурой, функционирующей под влиянием целого ряда производственных и непроизводственных факторов.

Постоянно изменяющиеся условия производственной деятельности вызывают необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, т.е. своевременного и логического перераспределения функций управления по уровням ответственности и в соответствии с их взаимодействием.

Процесс принятия решения неразрывно связан с самим процессом управления. Практически во всех случаях руководителю сложно принять решение, не имеющее никаких отрицательных последствий.

Профессиональный руководитель понимает и принимает тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Ему почти постоянно приходиться идти на компромисс.

Решение считают хорошим если оно эффективно, т.е. «плюсы» от достижения конечного результата превзойдут последующие «минусы».

Технология принятия решения есть особая форма ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

- иерархию руководства действующих в большинстве организаций с целью координации деятельности и усиления централизации управления;

- участие целевых межфункциональных групп в принятии сложных реше6ний, цель создания таких групп – использование специальных знаний и опыта членов группы;

- использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь в координации действий;

- ориентация на планы, входе составления которых достигается сочетание интересов и целей различных уровней иерархии;

• • действие прямых горизонтальных связей, без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышает ответственность за их реализацию.^[18]

Методы, основанные на MAUT, а также упрощенные эвристические методы применялись для решения большого количества практических задач. Примером одной из таких задач является выбор способа внедрения новых банковских продуктов. После работы группы экспертов было принято решение включить в список 13 альтернатив, разбитых на три группы: обслуживание по офисной системе (две альтернативы); внедрение линейки банковских продуктов с повышенной процентной ставкой (шесть альтернатив); внедрение новых сопутствующих услуг (пять альтернатив).

Для оценки альтернатив использовались четыре критерия: стоимость (капиталовложения); стоимость жизненного цикла; время начала утилизации и количество лет для выполнения утилизации.