Файл: Роль мотивации в поведении организации (АНАЛИЗ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ИНТЕРПРОДУКТ»).pdf

- сотрудники негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности;

- большинство сотрудников отмечает, что в компании не развита система управления деловой карьерой, хотя данная система является одним из самых важных нематериальных стимулов;

- оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.

Таким образом, как показал проведенный анализ, система мотивации в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» нуждается в совершенствовании.

2.4 Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации персонала на ООО «ИНТРЕПРОДУКТ»

В современных условиях игнорирование мониторинга мотивирующих стимулов труда недопустимо, т.к. рано или поздно существующая система дает сбой. Данные проведенного анализа во второй главе показали, что сотрудники ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности.

В целях совершенствования системы материального стимулирования необходима перестройка системы премирования и оплаты труда на предприятии. Кроме того, сотрудники компании недовольны нематериальной мотивацией в части обучения персонала и, в целом, демонстрируют недостаточный уровень лояльности к компании.

С целью повышения эффективности материальной и нематериальной мотивации персонала в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» предлагается внедрить комплексную систему повышения лояльности персонала к компании.

Цель проекта: стабилизация трудового коллектива и снижение показателей текучести персонала.

Задачи проекта:

- повышение эффективности деловой оценки трудового вклада работников;

- стабилизация социально – психологического климата в коллективе;

- использование внутренних резервов для повышения мотивации трудового вклада работников;

- повышение квалификационного уровня персонала;

- повышение конкурентоспособности компании на рынке.

В таблице 2.6 приведен паспорт проекта комплексной системы совершенствования мотивации персонала.

Таблица 2.6 - Паспорт проекта комплексной системы совершенствования мотивации персонала

Рассмотрим подробно этапы реализации проекта в компании.

Как показал проведенный анализ, в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» внутренняя ротация кадров фактически не используется, что приводит к высокой текучести кадров, поскольку сотрудники, получившие высшее образование, увольняются из компании по причине отсутствия перспектив продвижения по карьерной лестнице. В целях повышения эффективности системы работы с внутренними источниками отбора кадров предлагается внедрить планирования деловой карьеры путем создания корпоративной ERP-системы SAP R/3.

Эффективное управление сотрудниками современного предприятия невозможно без информационной поддержки, для обеспечения которой создаются и внедряются автоматизированные системы. В целях повышения эффективности кадрового планирования, улучшения работы с кадровым резервом и совершенствования планирования деловой карьеры предлагается внедрение корпоративной ERP-системы SAP R/3.

В данной программе участвуют работники в возрасте до 30 лет, относящиеся к следующим категориям персонала:

– выпускники вузов, получившие статус «молодой специалист» при трудоустройстве в компанию;

– выпускники вузов (дневной формы обучения), подавшие резюме в службу персонала или трудоустроенные по полученной специальности не позднее чем через месяц после окончания обучения;

– работники, проработавшие в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» не более двух лет, предоставившие диплом о высшем образовании по специальности в соответствии с Едиными корпоративными требованиями должностей (ЕКТД) не позднее чем через месяц после окончания обучения.

В целях повышения эффективности проведения оценки кандидатов и снижения трудоемкости данного процесса в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» предлагается внедрить автоматизированную информационную систему оценки кандидатов на вакантные должности и аттестации новичков. Автоматизация процесса проверки знаний заключается в следующем:

- проведение проверки знаний в сжатые сроки;

- независимость в оценке результатов экзамена;

- управление режимами проверки знаний;

- возможность формирования любого количества экзаменационных билетов за очень короткий промежуток времени;

- возможность объединения нескольких тестов в рамках одного экзамена;

- непрерывный мониторинг процесса экзамена;

- хранение и протоколирование (при необходимости) всех результатов проведенных экзаменов;

- универсальный механизм формирования протоколов по результатам проверки знаний с учетом требований нормативных правовых актов, регламентирующих вопросы проверки знаний.

В настоящее время имеется большое количество программ по автоматизации систем оценки и тестирования персонала, а так же кадрового управления, основными являются: система «Дело», система «Лотус Нотус», DocsVision, DIRECTUM, «Assessment Tools» и другие.

Экспертная оценка систем оценки персонала проводилась начальником отдела кадров совместно с руководителем ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» по пятибалльной системе, где 0 - отсутствует, 1 – очень низкий уровень, 1- неудовлетворительно, 2- неудовлетворительно, 3- удовлетворительно, 4 – хорошо, 5 – отлично (приложение Б).

Из приложения Б мы видим, что наибольшую оценку получила система «Assessment Tools». Ее преимуществами являются: широкие функциональные возможности, высокая степень защиты информации, недорогая цена системы и технической поддержки, близость представителей фирмы.

Модуль «Тестирование» системы Assessment Tools позволяет создать базу данных контрольных вопросов и построить на их основе библиотеку тестов. Тесты, разработанные в данном модуле, могут использоваться в других модулях системы Assessment Tools – в качестве элемента электронного курса, в процессе очного обучения, при подборе персонала, при проведении оценочных мероприятий.

Основными рисками внедрения Assessment Tools является сопротивления изменениям со стороны персонала. Одной из главных проблем внедрения системы оценки персонала вообще, и Assessment Tools в частности, является довольно серьезное сопротивление этим новшествам со стороны того же персонала организации, ради улучшения результативности и эффективности которого все и организовывается.

В ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» предлагается использовать метод оценки персонала: тест на общие умственные способности (GMA).

Среди всех методов оценки персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место. Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:

- дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);

- имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;

- хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;

- имеют сильную теоретическую базу;

- отличаются низкой стоимостью администрирования.

В качестве тестового задания рабочим, принимаемым в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» будет предложено пройти тестирование по методике, предложенной ОАО «УКК» города Череповца. Тест будет состоять из 11 теоретического вопроса. Тестирование предлагается проводить при участии специалиста по управлению персоналом ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» и непосредственного руководителя работника на будущем рабочем месте.

Кроме того, для работников низкой категории до прохождения ознакомительного обучения предлагается назначать испытательный срок от 2 до 3 месяцев. Согласно установленной процедуре, кандидатов сначала фильтруют, а затем допускают к работе. Результаты деятельности оценивают в конце испытательного срока (обычно - три-восемь месяцев).

С теми работниками, чья результативность к окончанию «пробного» периода не соответствует установленным нормам, контракт прекращается. В случае, когда выдерживается описанный порядок, данная процедура приносит компании существенную пользу (например, выявляются совершенно неадекватные работники).

Повышение степени лояльности сотрудников компании – основная задача маркетинговой политики отдела персонала ООО «ИНТЕРПРОДУКТ». Как показал проведенный анализ, в компании в основном применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая мало учитывает трудовой вклад работников. В 2018 году в компании рекомендуется внедрить бонусную программу оплаты труда.

На каждого работника компании ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» предлагается создать карточку индивидуального трудового вклада. Предлагается установить бонусный фонд по итогам работы за 2018 год. Фонд должен быть сформирован из выручки компании в размере 1%. Бонусный фонд будет поделен на 12 месяцев и на количество сотрудников, работающих в организации. Бонус будет выплачиваться только при соблюдении определенных условий.

По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

-работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;

-допущены ошибки в представленных документах (качество);

-отклонение от стандарта (качество);

-обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости.

Премии в 100% объеме выплачиваются работникам так же на условиях выполнения определенных плановых заданий персоналу.

Таким образом, предложенная система премирования осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения, конкурентоспособного положения на рынке и партнерской привлекательности предприятия.