Файл: Построение организационных структур (Классификация, принципы, централизация и децентрализация организационной структуры управления предприятием).pdf

- характер выпускаемой продукции (тип производства);

- сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности и формы ее реализации;

вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Кроме выше указанных факторов, воздействующих на выбор ограниченной структуры, можно назначить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Так, динамизм внешней среды выступает весьма сильным факторам, который назначает, какую организационную структуру должно избрать предприятие. В случае если внешняя среда постоянна, тогда предприятие может с успехом использовать механистические организационные структуры.

Однако в случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Воздействие технологии на организационную структуру выражается в следующем: [3, С. 66]

1) структура привязана к той технологии, которая применяется на предприятии. Число структурных единиц и их взаимное расположение во многом зависят от применяемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть выстроена так, чтобы она давала возможность проводить технологические обновления.

Тем самым организационная структура в существенной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и как они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаками оптимальной структуры являются:

- незначительное число уровней руководства;

- небольшие подразделения либо автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотрение изменений либо быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

Потому как предназначение организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение находящихся перед предприятием целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации, а также на переменных внешней среды, в которой она реализовывает собственные операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить осуществление ее стратегии. Потому как с течением времени стратегия и внешняя среда изменяются, тогда надобны соответствующие изменения и в организационных структурах, использование новых организационных форм структур. Нужно широко применять как принципы, так и методы проектирования организационной структуры управления на основании системного подхода. При этом системность подхода к созданию структуры выражается в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых осуществление целей окажется неполной; раскрыть и взаимоувязать применительно к данным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение наилучшего для данных условий соотношения, как централизации, так и децентрализации в управлении.

Таким образом, содержание процесса создания организационной структуры в существенной степени универсально. Оно содержит в себе формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, которые как закрепляют, так и регулируют формы, методы, процессы которые реализовываются в организационной системе управления. Весь данный процесс можно организовать согласно трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

1.2 Разработка организационной структуры управления предприятием, основные элементы и современные подходы

Разработка организационной структуры управления предприятием содержит:

- назначение состава органов управления и их количество;

- определение уровня компетенции, прав, обязательств, а также ответственности любого звена;

- определение количественного состава работников;

- создание используемых методов руководства;

- установление, как состава информации, так и техники ее обработки и применения.

Главными элементами организационной структуры управления предприятием выступают: [5, С. 76]

- состав и структура функций управления либо процессов по обеспечению нужд, а также запросов потребителей;

- численность работников управления по функциям либо процессам и их профессионально-квалификационный состав;

- состав самостоятельных структурных подразделений;

- количество уровней управления или автономных групп и распределение работников между ними;

- централизация либо децентрализация управления;

- информационные взаимосвязи.

Алгоритм формирования организационной структуры управления предприятием представлен на рисунке А.1 Приложения А курсовой работы.

Так, согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Тем самым последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Изначально нужно реализовать разделение организации на широкие сферы, далее назначить определенные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а затем составляются определенные правила.

Отметим, что последовательность действий такая: [8, С. 82]

1. Реализовывается деление организации по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют главнейшим направленностям деятельности по осуществлению стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны исполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Определяются соотношения полномочий самых разнообразных должностей. Наряду с этим руководство определяет цепь команд, если нужно производит последующее деление на более мелкие организационные подразделения с целью, чтобы наиболее эффективно применять специализацию, а также избежать перегрузки руководства.

3. Назначаются должностные обязанности как совокупность назначенных задач и функций, и поручается их исполнение определенным лицам.

Имеются три основных этапа в проектировании всякой организационной структуры управления, а именно:

1) назначение характера исполняемой работы;

2) распределение работы между некоторыми позициями менеджмента;

3) классификация элементов менеджмента, разработка на этом основании логических групп управления.

1. Назначение характера исполняемой работы. С целью исполнения данной задачи эту стадию формирования организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, которые предусматривают назначенные как этапы, так и виды работ.

Однако выделяются такие направленности исследований, которые нужно провести на исследуемом этапе построения организационной структуры. Они содержат в себе анализ:

1) деятельности: назначение той работы, которая должна реализовываться, и способов координации взаимодействия;

2) решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот либо иной менеджер;

3) отношений, а именно установление того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4) лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

5) воздействия, оказываемого на менеджера иными лицами, которые принимают решения.

2. Распределение работ между элементами менеджмента. Данный этап содержит в себе: определение норм, стандартов; технические приемы в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, функционирующих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В этом вопросе значимо, чтобы элементы управления были классифицированы по виду исполняемой работы, а не по иным критериям.

Распределение производственных как обязанностей, так и создание логических групп должны неизбежно вести к формированию подразделений, а именно коллективов людей, исполняющих некоторую аналогическую работу, в основном, под единым руководством начальника подразделения.

Нынешними подходами к организации проектирования структуры управления являются: [2, С. 55]

- синтез формирования структуры из отдельных ее первичных элементов на основании анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется на основании, как надобностей, так и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений – данный подход полагает применение социально-психологических методов влияния на организацию для совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

1.3 Характеристика основных методов проектирования организационных структур управления предприятием

Под методом проектирования организационной структуры смыслят научно-методические базы их разработки, применяемые в результате построения структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также в результате улучшения системы управления.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора оптимального варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, которая решается на основании сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов, а также экспертов, как по выбору, так и по оценке оптимальных вариантов организационных решений.

Отметим, что проектирование организационных структур управления реализовывается на основании таких главных взаимодополняющих методов как: [3, С. 47]

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками в отношении к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников с целью, чтобы раскрыть специфические особенности, проблемы, "узкие места" в деятельности аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка как графических, так и табличных описаний организационных структур, а также процессов управления, отображающих рекомендации с целью их оптимальной организации.

Метод структуризации целей рассматривает выработку системы целей организации, при этом включая их как количественную, так и качественную формулировки, и дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. В результате его применения зачастую исполняются такие ключевые этапы как: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ полагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования - это разработка формализованных математических, графических, машинных и иных отражений распределения, как полномочий, так и ответственности в организации, выступающей основой с целью построения, анализа, а также оценки самых разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторыми основными типами организационных моделей являются: [9, С. 112]

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают организационные как связи, так и отношения в виде систем математических уравнений, а также неравенств либо же при помощи машинных имитационных языков;

2) графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, которые состоят в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;