Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «СВС»).pdf

На этом этапе проблема вновь может быть переформулирована автором на основе его личного анализа или с учетом работы со «спарринг-партнером».

Результаты обработки проблемы внедрения нового оборудования методом C&S представлены в таблице 5.

Таблица 5

Обработка решения и проблемы приобретения нового

оборудования в ООО «СВС» инструментом C&S

Этап 3. Объективизация. На третьем этапе применяется метод «шести шляп мышления» Эдварда де Боно, как один из лучших и наиболее эффективных методов снижения личностного аспекта и повышения уровня объективизации управленческого решения. На этом, групповом этапе члены команды, решающие проблему, получают некоторые роли (шляпы), помогающие рассмотреть проблему с самых разных точек зрения.

Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, по очереди мысленно надевают «шляпы» различного цвета и начинают рассматривать проблему под заданным углом зрения, затем «шляпу» меняют. Рекомендуется, чтобы в группе работали от двух до шести человек. Результаты работы суммируются участникам и под синей «шляпой». Для более продуктивной работы один из участников (как правило, наиболее опытный) может
играть роль модератора и все время находиться в синей «шляпе». Краткое описание «шляп»:

• белая шляпа — внимание участников направлено исключительно на цифры, факты, данные и объективную информацию, связанные с проблемой;
• красная шляпа — эмоции, чувства и интуиция; черная шляпа — критика, негативные мысли, связанные с проблемой;
• желтая шляпа — логический позитив, конструктивные мысли, позитивные стороны рассматриваемой идеи;
• зеленая шляпа — креативность и новые идеи;
• синяя шляпа — управление процессом, контроль над другими шляпами, обобщение достигнутого в процессе работы с другими шляпами.

Основные достоинства метода «шести шляп»: цветные шляпы — хорошо запоминающаяся метафора, которой легко научить и которую легко применять. Скучную и абстрактную умственную работу метод делает красочным
и увлекательным способом управления своим мышлением. На уровне «шляп» мы легко обсуждаем и переключаем мышление, отвлекаясь отличных предпочтении и никого не обижая; метод можно использовать на любом уровне сложности: от детских игр до заседаний совета директоров. Благодаря структурированию работы (только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени) и исключению бесплодных дискуссий, мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным; метод признает значимость всех компонентов работы над проектом — эмоций, фактов, критики, новых идей, и включает их в работу
в нужный момент, избегая деструктивных факторов.

Обработка решения и проблемы приобретения нового оборудования в ООО «СВС» методом «шесть шляп мышления» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Обработка решения и проблемы приобретения нового

оборудования в ООО «СВС» инструментом

«шесть шляп мышления»

Одной из особенностей алгоритма СДО является специальное форматизованное выделение значительных минусов любого решения проблемы.
Это позволяет либо окончательно отказаться от решения, либо принять его максимально осознанно с учетом последствий и готовностью провести
компенсирующие мероприятия по минимизации рисков.

Итерационная схема применения алгоритма СДО представлена на рис. 3.

К преимуществам этого алгоритма следует отнести простоту его использования и небольшие временные затраты. Так, применение PMI требует,
в зависимости от уровня подготовки специалиста и сложности проблемы, от 10—15мин до 1 ч, применение C&S — также от 10—15 мин до 1 ч, метод
«шести шляп» требует от 20—30 мин до 1,5—2 ч (даже при наличии нескольких групп). Таким образом, общие временные затраты на применение алгоритма могут колебаться от 40 мин до 4 ч.

Рисунок 3 - Итерационная схема применения алгоритма СДО

Применение алгоритма СДО позволяет сделать первоначальный вывод о целесообразности приобретения нового оборудования в ООО «СВС».

Рассчитаем затраты на приобретение оборудования и планируемые финансовые результаты.

Таблица 7

Расчет капитальных затрат на приобретение оборудования

Таблица 8

Прогноз финансового результата от приобретения оборудования, тыс.руб.

Составим перечень рисков, присущих данному решению, оформив этот перечень в виде таблицы 9.

Таблица 9

Перечень рисков приобретения оборудования

Для анализа риска решения использован экспертный метод оценки риска. Каждому эксперту был предоставлен перечень рисков, вероятность наступления которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:

«0» - несуществующий риск

«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит

«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого

«75» - рисковая ситуация. Вероятнее всего наступит

«100» - рисковая ситуация наступит наверняка

В качесте экспертов были выбраны:

1. Заместитель начальника по произодству;

2. Главный технолог;

3. Начальник лаборатории.

Таблица 10

Данные, полученные от экспертов

Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», то есть:

Таблица 11

Проверка оценок экспертов