Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «СВС»).pdf

В современной теории управления существуют различные классификации управленческих функций. Основными функциями управления в ООО «СВС» для нашего исследования были взяты: целеполагание, содержание, руководство, планирование, организация деятельности, контроль, мотивация деятельности персонала. Распределение управленческих решений по основным функциям управления ООО «СВС» представлено в табл. 2.

Таблица 2

Распределение управленческих решений по основным функциям управления

Анализ распределения принимаемых управленческих решений по функциям управления позволяет сделать вывод, что руководство уделяет достаточное внимание организационно-исполнительской функции управления (63,6 %), пренебрегая при этом целевой (4,8 %), контрольной (1,9%) и функцией планирования (2,9 %).

В ходе анализа управленческой деятельности выделено шесть основных причин, обусловивших принятие управленческих решений (табл. 3). Среди них только одна - источник инновационной деятельности ООО «СВС», удельный вес которой 0,5 % в исследуемом массиве.

Таблица 3

Распределение управленческих решений по причинам, обусловившим необходимость их принятия

Из табл. 3 видно, что основной причиной принятия управленческих решений является необходимость решения текущих вопросов (71,9 %). Данной причиной можно объяснить преобладание традиционных, краткосрочных и детерминированных управленческих решений. Выполнение предшествующих решений руководством не анализируются, отклонения в функционировании ООО «СВС» не выявляются. Управленческие решения по контролю, коррекции деятельности персонала составляют около 6 %.

Анализ приказов ООО «СВС» показывает, что принятие большинства обусловлено необходимостью решения текущих вопросов. Данные решения повторяются ежегодно, имеют идентичный процесс подготовки, принятия, организации и контроля их выполнения. В настоящее время все эти решения, как правило, принимаются на уровне директора.

Для оптимизации управленческой деятельности целесообразно делегировать полномочия по принятию однотипных решений заместителям директора ООО «СВС». Это позволит повысить оперативность их выполнения и даст возможность руководителю осуществлять контроль качества и эффективности работы исполнителей. Роль руководителя при принятии типичных управленческих решений сведется к утверждению и официальной передаче полномочий по их подготовке, принятию и контролю ответственным лицам.

Исследование показало, что руководители ООО «СВС» в практике своей работы в основном используют интуитивные решения и решения, основанные на суждениях. Интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Руководитель использует свой опыт, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Рациональные решения, при принятии которых используются формализованные методы, в практике работы руководителей ООО «СВС» присутствуют крайне редко. Это можно объяснить недостаточной компетентностью руководителей в области разработки и принятия управленческих решений.

Принятие рациональных решений – главная задача руководителя. Неправильное решение, а также отсроченное может иметь непоправимые последствия. Подавляющее большинство решений готовится без учета современных технологий организации управленческого цикла. Анализ деятельности руководителей показывает, что если лицо, принимающее решение, опирается на личный опыт, интуицию или на суждения, оно часто принимает ошибочные, неправильные решения. Такие способы принятия решений распространены ввиду того, что у руководителей ограничен временной ресурс.

Выводы.

Проведенное исследование позволяет выделить ряд проблем в процессах разработки и принятия решений в ООО «СВС»:

1) руководители ООО «СВС» в практике своей работы используют детерминированные управленческие решения, результат которых заранее известен. Принимаемые решения направлены на функционирование, а не на развитие предприятия;

2) руководство не уделяет достаточного внимания целевой, контрольной и функции планирования;

3) в ООО «СВС» преобладают традиционные, краткосрочные и детерминированные управленческие решения;

4) выполнение предшествующих решений руководством не анализируется, отклонения не выявляются;

5) все эти решения, как правило, принимаются на уровне директора;

6) рациональные решения, при принятии которых используются формализованные методы, в практике работы руководителей ООО «СВС» присутствуют крайне редко. Это можно объяснить недостаточной компетентностью руководителей в области разработки и принятия управленческих решений.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование процесса разработки модели управленческого решения в ООО «СВС»

В целях совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС» нами поставлена задача формирования простого, надежного и универсального алгоритма, помогающего менеджерам и специалистам формализовать процесс анализа проблем и принятия разнообразных управленческих решений с учетом их эффекта и возможных последствий.

В качестве аналога для разработки алгоритма были выбраны три инструмента известного западного специалиста Эдварда де Боно^[18].

Предлагаемый алгоритм (СДО) состоит из трех этапов:

1) статика — первичная формулировка проблемы, статическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий;

2) динамика - динамическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий;

3) объективизация — отрыв процесса принятия решения от лица, принимающего решение, организация коллективного (группового) обсуждения, формирование и утверждение решения с последующим переходом к его реализации.

Первые два этапа относятся к персональным инструментам или к инструментам работы со спарринг-партнерами, а третий этап приучает персонал работать в команде при необходимости принимать решения, затрагивающие различных людей или подразделения.

Алгоритм предполагает итераицонность: каждый этап может быть вы полнен неоднократно. Кроме того, допустимы возвраты к предыдущим этапам для повышения качества итогового решения.

Последовательность этапов алгоритма СДО представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Последовательность этапов алгоритма СДО

Многие проблемы управления решаются интуитивно или на основе ранее накопленного опыта. Однако, поскольку у молодых специалистов та кого
опыта еще нет, а опытных управленцев в условиях быстрых изменений среды интуиция нередко подводит, представляется очень важным, не принижая
значения интуиции (и других нерациональных методов принятия решений), дополнить их предлагаемым алгоритмом СДО.

Основные цели внедрения этого алгоритма в сознание работников - проработать возможные риски того или иного решения и компенсационные мероприятия; продумать, к чему может привести то или иное решение с течением времени (среднесрочные и долгосрочные последствия); снизить влияние личностного, субъективного фактора, объективизировать решение; получить подтверждение первоначальной гипотезы и, таким образом, убедиться в правильности предлагаемого решения.

Рассмотрим применение метода СДО на примере решения: Проводить ли автоматизацию производства в ООО «СВС» в 2016 г.

Одна из про­блем ООО «СВС» заключается в тенденции нарушения ГОСТ 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки». Для устранения данной пробле­мы, ООО «СВС» можно приобрести новое оборудо­вание: тестомесильную машину чешской компании TOPOS a.s., тестоформовочную машину CR 59 ком­пании WP Haton, Dough Friendly Company.

Этап 1. Статика. На первом этапе формулировки проблемы не предъявляется никаких специальных требований, это очень важно, так как именно четкая и грамотная формулировка проблемы обычно и вызывает наибольшие затруднения. В данном случае формулировка регулярно изменяется и уточняется в ходе применения алгоритма вплоть до достижения приемлемого варианта. Далее автор проблемы предполагает, что решение уже найдено (не важно, каким способом) и кратко описывает его. К формулировке решения
также не предъявляется особых требований.

На следующем шаге выбранное решение подвергается обработке с помощью инструмента PMI (Plus, Minus, Interesting - Плюс, Минус, Интересно). Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, сначала обращают внимание на «плюсы» или положительные стороны вопроса. Потом на «минусы» или отрицательные стороны. Наконец, на «интересные» аспекты (что в этом интересного, неоднозначного, непонятного?). Но итогам применения этого инструмента автор может сделать как количественные, так и качественные выводы. Возможное решение как бы испытывается на прочность. Полезно проходить этот этап в два приема. Сначала автор проблемы летает это самостоятельно, затем со «спарринг-партнером», помогающим ему выявить слабые места, уязвимости и риски решения.

Результаты применения инструменты PMI представлены в таблице 4.

Таблица 4

Обработка решения проблемы приобретения нового оборудования инструментом PMI

Итогом первого этапа является новая формулировка проблемы с учетом более глубокого и полного ее осознания автором. Этот этап может повторяться несколько раз, пока сам автор не сочтет формулировку приемлемой.

Этап 2. Динамика. На этом этапе применяется инструмент C&S (Consequencesand Sequel — Последствия и Результаты), который позволяет оценить последствия проблемы и возможного решения уже во времени.

Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, обращают свое внимание на различные последствия, события, выборы или действия. Последствия бывают нескольких типов: немедленные; краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные. Диапазон времени для каждого из них зависит от характера рассматриваемой проблемы. Обычно устанавливаются следующие временные характеристики: немедленные последствия — от одного дня до месяца; краткосрочные — от месяца до года; среднесрочные — от года до трех; долгосрочные — более 3 лет. На этом этапе автор должен оценить противоречия между тактическими и стратегическими решениями рассмотреть последствия возможного решения уже в динамике.