Файл: Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме (на примере конкретной организации).pdf

Ниже приведены некоторые из них:

1. Постановка задач по управлению. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

2. Поиск вариантов. Такой поиск заключается в сканировании внутренней и внешней среды с целью получения необходимой информации, затем использующейся для выработки набора вариантных решений, которые, как представляется на данном этапе, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

3. Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

4. Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

5. Реализация принятого решения на практике. Решение переводится из плоскости абстрактного умопостроения в плоскость профессиональной реальности.

6. Последующий анализ и контроль. Необходимо убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу, удовлетворяющему тем задачам по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

Экономическая часть управленческих решений заключается в том, что на реализацию управленческих решений необходимы финансовые и материальные затраты.

Организационная сущность управленческих решений предполагает привлечение персонал компании к работе.

Правовая сущность заключается в точном соблюдении уставных и других документов самой организации, законодательных актов РФ, а так же международных обязательств.

Технологическая сущность управленческого решения заключается в обеспечении персонала необходимыми техническими, информационными средствами для реализации управленческого решения.

Факторами, влияющими на качество принятия управленческих решений, являются: применение научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии решения присутствуют три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.

При принятии решений, основанных на суждении, присутствует «шестое чувство», посещаемое представителей высшего уровня власти. Управляющие среднего уровня больше полагаются на технику и получаемую информацию. Высокое значение, активизирующее процесс принятия решения, имеют современные средства оргтехники.

Для этого необходимо хорошо знать технологию использования технических средств, математику и программирование. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, о том, что процесс принятия управленческого решения, это творческая работа руководителя, которая подкрепляется хорошим логическим решением, для вывода положительного конечного результата.

1.2. Методология и методы принятия решений

В процессе деятельности организаций очень часто возникают такие ситуации, когда необходимо принятие решения, выбор из нескольких альтернативных вариантов развития событий. В условиях высокой степени неопределенности обеспечение и сохранение конкурентоспособности является основополагающей задачей управления. Именно поэтому принятие верного решения настолько важно и актуально.

В целом все ситуации принятия управленческих решений можно разделить на две группы: традиционные (которые уже имели место быть в практике управления) и нетрадиционные (требующие поиска решения). Соответственно группам ситуаций решения делятся на две одноименных группы [2]. К традиционным методам принятия решений относят: декомпозицию (разбиение на более мелкие, более простые по решению задачи), диагностику (выявление наиболее существенных моментов и принятие решений в их отношении в первую очередь), математическое моделирование (экспертные и неэкспертные методы), психологические методы [3].

Рассмотрим методы связанные с математическим моделированием, к ним относятся, например, экспертные методы которые подразумевают под собой человека-эксперта, профессионалом в данной области. Примерами проблем, требующих экспертизы можно считать: определение целей объекта управления, поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления. Экспертные оценки разделяются на несколько подвидов.

Количественные оценки — сравнение различны значений по принципу на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой. Например, шкала школьных или спортивных оценок [4].

Ранжирование — упорядочивание объектов по мере возрастания или убывания степени их предпочтительности. Примером могут служить список лучших предприятий года, победителей конкурса и т. д.

Попарное сравнение — выбор предпочтения из пары изучаемых объектов. Например, первый работник дает результат лучше второго, второй — лучше третьего.

Метод Дельфи — наиболее известный метод, проводимый в несколько этапов опросов, которые в последствии статистически обрабатываются и выводится единый результат [5].

Теперь подробнее о неэкспертных методах. В отличие от экспертных методов, — это такие методы, в которых необходимо наличие лиц, не являющихся экспертами в данной области, но профессионалы в смежных областях.

Примером может служить линейное программирование — решение оптимизационных задач, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений [6]. Также интересен метод аналогий, но его сложно рассматривать как самостоятельный метод. Это скорее поиск и выбор возможных решений на основе уже существующих, заимствование из других объектов управления.

Теперь подробнее о психологических, творческих методах. Сложность методов заключается в том, что они требуют аналитическое мышление и раскованность.

Наиболее популярен «мозговой шутрм» — предложение участниками процесса максимального количества идей. Затем они оцениваются, обсуждаются, и выбирается наиболее удачный вариант. Метод «Синектика» — технически схож с предыдущим методом, но различие в том, что существует более тесное взаимодействие в «заказчиком» [7]. Метод Уолта Диснея также является еще одной разновидностью мозгового штурма. Отличие заключается в том, что здесь применяются три вида обсуждения: продуктивный, критический и реалистический.

Метод морфологического анализа — выбор наиболее предпочтительного решения из числа возможных. Схематически данный метод выглядит как своеобразная матрица, в клетки которой вписаны соответствующие параметры. Совмещение последовательно параметров из разных уровней дает решение проблемы.

Интересен метод написания сценария, он основан та том, что эксперты как бы строят вероятностные цепочки развития нескольких процессов.

Метод комиссий — основан на работе специальных комиссий, где несколько специалистов обсуждают поставленную задачу для выработки общего мнения. Недостаток метода заключается в том, что работа экспертов основывается на компромиссе.

Метод латерального мышления [8]. В данном методе предлагается использовать горизонтальные решения, то, которые отбрасываются сразу и не представляются оптимальными.

Управленческих решений существует довольно много. Именно поэтому необходимо их понимать и умело использовать, только в этом случае возможно нахождение наиболее успешного решения и достижение поставленных целей [9].

2. Процесс принятия управленческих решений

2.1. Особенности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Разработка управленческих решений является важным связующим элементом на этапе контроля. Решения, принимаемые высшим руководством организации, определяют эффективность ее деятельности и обеспечивают ее стабильность, устойчивость и поступательный характер развития, выживаемость в конкурентной среде.

Принятие эффективных решений является одним из наиболее важных условий эффективного развития организации. Важность процесса принятия управленческих решений всегда осознавалась и понималась всеми участниками трудовой деятельности, как только она приобрела осознанный вид [4]. После возникновения и развития теории управления неизбежно появилась теория принятия управленческих решений.

Успешность и результативность предпринимательской деятельности во многом определяется качеством стратегического и оперативного планирования, тесно связанным с оперативно-управленческими решениями. Как правило, любое управленческое решение направлено на рациональное распределение и использование различных видов производственных ресурсов. Именно поэтому разработка управленческих решений является весьма актуальной темой исследования, поскольку при планировании производственной деятельности возникает потребность нахождения и принятия управленческих решений для реализации поставленных целей и задач с минимальными издержками и потерями и максимальным экономическим эффектом.

Процесс принятия управленческих решений, учитывая его ключевую роль в модели управления предприятием, обусловливает высокую степень сложности принятия эффективных управленческих решений, их максимальную развернутость, индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения.

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области [1,9,12,17] приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решения.

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели.

Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.