Файл: Управление рисками в проектной среде (Риск – менеджмент проектов).pdf

Возможная карта рисков предприятия представлена на рисунке 1, отражающем взаимовлияние трех уровней рисков компании, возникающих под воздействием факторов внутренней и внешней среды организации. Отметим, что проектные риски могут пересекаться с операционными и стратегическими рисками как одновременно, так и по-отдельности. Кроме того, проектные риски могут быть не связаны с рисками других уровней и не оказывать никакого влияния на их величину: ошибки в проектно-сметной документации, плохие условия на строительных площадках приведут к отступлению от запланированных сроков и стоимости проекта, но вряд ли повлияют на текущую деятельность организации.

При выявлении рисков, способных оказать влияние на развитие проекта, проектному менеджеру необходимо быть информированным о текущей ситуации и планах развития предприятия, разбираться в существующих бизнес-процессах компании. В этом случае подробный опрос руководителей и специалистов всех уровней, изучение управленческой документации организации может быть полезной процедурой, особенно если проект реализуется под руководством менеджеров, являющихся сотрудниками сторонней привлекаемой компании.

Функции управления рисками инвестиционного проекта может выполнять не только проектный менеджер, но и специальный работник по управлению рисками, активно взаимодействующий с членами проектной группы топ-менеджерами организации. Если все члены рабочей группы инвестиционного проекта могут привлекаться как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи), то сотрудник, участвующий в процессе управления проектными рисками, однозначно, должен быть привлечен на весь период внедрения проекта. Причем немаловажным является наличие у него знаний не только возможных экономических методов управления проектными рисками, но и специфики деятельности, присущей этому предприятию.

Для успешного запуска и реализации инвестиционного проекта структура предприятия должна быть построена таким образом, чтобы существовало постоянное взаимодействие руководителей проектной группы и менеджеров компании на всех уровнях. Важно не допустить игнорирование или неприятие выявленных угроз для проекта или в целом для предприятия с обеих сторон. Проектный менеджер должен быть в курсе всех существенных событий в деятельности компании, способных повлиять на проект, и, возможно, менять ход проекта или его отдельные параметры, подстраиваясь под изменившиеся процессы текущей деятельности.

---

Руководители структурных подразделений также должны быть проинформированы о возможных последствиях реализующегося проекта для деятельности предприятия. Кроме того, серьезным шагом вперед будет являться их активное сотрудничество, разработка рекомендаций для избегания или снижения угрозы потери эффективности и текущих процессов, и процессов, связанных с проектом. Подобное сотрудничество возможно только при работе сотрудников в рамках единой идеи компании, что является одной из главных задач топ- менеджмента.

Таким образом, современный подход к управлению рисками инвестиционных проектов необходимо выводить на новый уровень развития. Несмотря на широкий охват экономической литературы по данной проблеме, разнообразие методологий по управлению проектными рисками и наличие современных программных продуктов, при идентификации рисков проекта часто упускают из вида риски стратегического и операционного характера, способные оказать существенное влияние на проект, или идентифицируют их как проектные риски, в то время как воздействие на их величину чисто проектными методами является бесполезным. Управление рисками предприятия на всех уровнях должно носить комплексный характер, сопровождаться активным взаимодействием руководителей и специалистов проектной группы с менеджерами и работниками предприятия вне проекта. С этой целью вероятнее всего потребуются существенные изменения в организационную структуру большинства российских организаций, однако, на наш взгляд, этот путь развития является наиболее эффективным.

1.3 Идентификация рисков проекта

Для идентификации рисков, важное значение представляет надежность информационной базы, состоящей из структуры сбора и обработки необходимой информации.

Для того чтобы определить состав и суть, какого либо конкретного инвестиционного риска необходимо, прежде всего, определиться с его структурой. А потом, уже зная, какой из видов рисков наиболее возможен в том или ином проекте, мы сможем однозначно выяснить состав и содержание этого риска. Далее двигаясь от одного вида риска к другому, мы суммируем все возможные риски и в итоге получаем общее представление об уровне риска всего инвестиционного проекта.

Как мы уже выяснили первое, что нам потребуется это структура или классификация инвестиционных рисков. В общем случае все инвестиционные риски делятся на общие и специфические. Специфические же риски в свою очередь подразделяются на риски инвестиционного портфеля и риски объектов инвестирования. Рассмотрим эти элементы поподробнее.

---

В общий класс рисков входят такие риски, которые актуальны и возможны для любых инвестиционных проектов, не зависимо от формы и типа инвестиций. К их числу можно отнести различные внешние факторы, на которые участник инвестиционной деятельности повлиять не может. Наиболее значимые из них это внешнеэкономические и внутриэкономические риски, связанные экономической обстановкой внутри страны и в мире. Помимо экономической обстановки, огромное влияние на уровень рисков играет политическая и социальная обстановка.

К специфическим рискам относится наоборот такие виды рисков, на которые инвестор может повлиять, то есть их уровень, и возможность появления зависит, прежде всего, от выбранных объектов и способов инвестирования. Например, ухудшение качества основных фондов, приводит к росту капитальных рисков. А например, если ситуация в той или иной отрасли ухудшилась по тем или иным показателям, то растёт отраслевой риск.

Идентификация рисков может быть осуществлена с помощью одного из следующих способов или их комплекса:

Проверка по типовым рискам.

Проведение SWOT-анализа проекта.

Анализ неопределенностей и предположений по плану проекта [3].

Выделяют следующие виды рисков в соответствии со стадией проекта,

на которой они возникают (типовые риски):

На инвестиционной фазе: риск превышения сметной стоимости проекта; риск задержки сдачи объекта; риск низкого качества работ.

На производственной фазе: производственные риски (технологический; управленческий; обеспечения сырьем и энергией; транспортный риск); коммерческие риски (риски реализации проектного продукта); экологические и другие риски гражданской ответственности; финансовые риски (кредитный риск; риск изменения процентной ставки; валютный риск; риск перевода за рубеж выручки; риск конвертации валюты).

На фазе закрытия объекта: риск финансирования и рефинансирования; риск финансирования и рефинансирования работ по закрытию проекта; риски возникновения гражданской ответственности (экологические и другие).

В течение всего проектного цикла: страновые; административные; юридические; форс-мажорные.

Риски, которые охватывают все стадии проекта (общие риски): неразвитость гражданского и корпоративного законодательства; слабое страхование; стандарты отчетности и разглашения информации; риски, связанные с рынком ценных бумаг; система руководства и корпоративного управления.

Проведение анализа сильных и слабых сторон проекта проводится аналогично SWOT-анализу компании. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. Особенность состоит в том, что для проекта есть две внешние среды - ближнее окружение проекта (это внутренняя среда компании) и дальнее окружение проекта (это внешняя среда компании).

---

Кроме этого, среди методов идентификации рисков, используемых в практике отечественных и зарубежных компаний, можно выделить анкетирование, интервьюирование и аудит рисков [2].

Анкетирование. Анкетирование проводится, как правило, на начальных этапах диагностики рисков. Выборка респондентов может быть ограничена отдельным структурным подразделением или включать сотрудников различных отделов компании, задействованных в реализации проекта. По итогам анкетирования риск-менеджеры анализируют полученные результаты и формируют групповые оценки рисков, анкеты просматриваются, и составляется перечень всех названных рисков (начальный каталог рисков). Затем определяется повторность рисков, то есть отмечается, как часто упоминался конкретный вид риска разными респондентами. В зависимости от этого задается вес риска. Параллельно риски ранжируются по вероятности возникновения и объему вызываемых убытков. Для наглядности сводные результаты анализа группируются по категориям рисков: кредитные, рыночные, политические, природные и т.д. Каждой категории присваивается математически рассчитанная вероятность возникновения и размер ущерба. Таким образом, осуществляется ранжирование и выбор наиболее значимых рисков инвестиционного проекта.

Интервьюирование. В ходе личного общения с сотрудниками можно более точно понять природу риска, что позволит сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. Этот метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении, когда можно ограничиться небольшим количеством участников, или при повторной диагностике. Анализ результатов ведется по той же схеме, что и при анкетировании.

Риск-аудит. Суть этого способа состоит в получении информации о фактическом положении дел на основании проверок, ревизий, анализа. Таким образом, использование этого метода предусматривает оценку уже существующих процедур риск-менеджмента, используемых в процессе реализации инвестиционного проекта, например, внутреннего контроля в финансовом или производственном департаменте. Риск-аудит дает возможность выявить сильные и слабые стороны процедур и методов контроля, направления их дальнейшего развития.

Необходимо отметить, что при идентификации риска должна быть использована вся существующая проектная документация и практические источники информации. Это могут быть требования спецификаций, структура пооперационного перечня работ и рабочие инструкции [1].

---

В заключении хотелось бы отметить, идентификация рисков - первый шаг на пути к оценке степени риска. Без идентификации на этапе анализа рисков будут возникать проблемы с определением рисковых событий. Построив список потенциальных рисков, необходимо затем перечислить последствия, связанные с каждым из этих рисков. После оценки последствий рисков, разрабатываются методы контроля для смягчения рисков.

Глава 2 Снижение предпринимательских рисков на ООО «ЛистМ»

2.1 Общая характеристика ООО «ЛистМ»

Kоӎпания ООО «ЛистМ» уϲпешно работает на рынᴋе черного ӎеталлопроᴋата ϲ 1994 года. Организация поϲтоянно развиваетϲя и ϲовершенϲтвует ϲтратегию ϲвоего бизнеϲа. Организация поϲтоянно ϲтреӎитϲя ᴋ раϲширению ϲпеᴋтра уϲлуг для ᴋлиентов, ϲозданию наиболее выгодных уϲловий поϲтавᴋи товара.

Оϲновные направления деятельноϲти организации:

Поϲтавᴋи ӎеталлопродуᴋции напряӎую ϲ ᴋоӎбинатов-производителей (ᴋрупный опт)

Продаҗа ӎеталла ϲо ϲᴋлада (ᴋрупный опт, ӎелᴋий опт и розница)

Протяҗᴋа и рубᴋа (разӎотᴋа) бухтового проᴋата

По географичеϲᴋиӎ регионаӎ динаӎиᴋа таᴋова: Ϲӎоленϲᴋая, Kировоградϲᴋая, Волгоградϲᴋая, Рязанϲᴋая, Таӎбовϲᴋая, Яроϲлавϲᴋая, Тюӎенϲᴋая, Аϲтраханϲᴋая, Роϲтовϲᴋая и другие.

За деϲятилетие работы на рынᴋе ᴋоӎпания ООО «ЛистМ» уϲтановила теϲные партнерϲᴋие отношения ϲ таᴋиӎи извеϲтныӎи производителяӎи ӎеталлопродуᴋции ᴋаᴋ Мечел, Ϲеверϲталь, ЗапϹиб, Kаӎаϲталь, БМЗ, завод иӎ. Петровϲᴋого и др. Пряӎые поϲтавᴋи ϲ заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать ᴋлиентаӎ широᴋий аϲϲортиӎент ӎеталлопроᴋата, низᴋие цены, ϲᴋидᴋи, хорошие объеӎы и льготные уϲловия оплаты.

Kаҗдый поᴋупатель ӎоҗет лично удоϲтоверитьϲя в наличии нуҗной еӎу позиции, поϲетив ϲᴋлад, где на хранении находятϲя тыϲячи тонн ӎеталла.

Организация ϲтараетϲя предлоҗить поᴋупателяӎ ӎаᴋϲиӎально широᴋий ϲпеᴋтр ӎеталлопродуᴋции. Kоӎпания оϲущеϲтвляет торговлю более чеӎ по 10-ти товарныӎ группаӎ: арӎатура, балᴋа, ᴋатанᴋа, ᴋруг, лиϲт г/ᴋ, проволоᴋа, профнаϲтил, ϲетᴋа, уголоᴋ, швеллер, полоϲа. В еҗедневно обновляеӎоӎ прайϲ-лиϲте ϲодерҗитϲя более ϲта позиций внутри этих товарных групп: различного диаӎетра, раϲᴋроя, разӎера и т.п.

---