Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы.pdf

Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98% до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;

повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;

жесткое управление структурой себестоимости продукции.

В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600000 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 2017 г. составил 162660 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 2018 года - 2158092 рубля.

Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения предприятие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог работе, можно сделать вывод, что не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные.

Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

В практическй части работы мы рассматривали предприятие ООО «Титан С».

В результате экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия. Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

У ООО «Титан С» появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" с изменениями и дополнениями, вступающими в силу в силу с 27.12.2018 года
2. Антикризисное управление – 2-е издан./Под ред.проф. Э. М. Короткова – М.: Инфра – М, 2014. С. 158.
3. Беляев С. Эффект банкротства//экономика и жизнь. 2017. №29 С. 20.
4. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия. – М.: Инфра. 2014. С. 255.
5. Ванеев А., Макарова Е., Пестриков В. Антикризисные изменения законодательства о банкротстве // Корпоративный юрист, 2016, № 4 С. 18.
6. Ванин В.Э. Д.А. Медведев как основоположник банкротного права Российской Федерации // Законодательство и экономика, 2017, № 12 С. 37.
7. Ванин В.Э. Закон о несостоятельности (банкротстве): какую реформу нам предлагают? // Законодательство и экономика, 2017, № 3 С. 41.
8. Брусов, П. Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование : учеб. пособие / П. Н. Брусов, Т. В. Филатова. – М. : КНОРУС, 2014. – 226 с.
9. Бурмистрова Л. М. Финансы организаций (предприятий). — М.: ИНФРА-М, 2015 г. — 240 с.
10. Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) : учеб. для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков ; под ред. В. И. Бусова. – М. : Юрайт, 2015. – 430 с.
11. Анохин В.С. Предупреждение банкротства и восстановление платежеспособности несостоятельного должника // Хозяйство и право. - 2017. - №1. - С. 48
12. Антикризисное управление. Под. ред. Короткова Э.М., М, 2014. с. 15-17.
13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2014. С. 198.
14. Витрянский В.В. Банкротство: ожидания и реальность // Экономика и жизнь. 2016. №49. С. 22.
15. Витрянский В.В. Пути совершенствования законодательства о банкротстве // Вестник ВАС РФ (спец. прил. к №3). 2014. С. 92 - 93.
16. Гончаров А.И. Система правовых критериев - долговых показателей для предупреждения банкротства коммерческой организации // Право и экономика. - 2006. - №8. - С. 15-22
17. Гусева Т. Нужен ли новый порядок признания юридического лица банкротом? // Законодательство и экономика. - 2017. - №10. - С. 15-17
18. Дорохина Е.Г. Государственное регулирование в сфере банкротства // Право и экономика. - 2016. - №2. - С. 15-18
19. Жане А.А. Ликвидация или банкротство // Право и экономика. - 2016. - №12. - С. 41-42
20. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Московский психологический журнал. 2015, №8. С. 41
21. Камышан В.А. Как повысить эффективность процедур банкротства // Российский налоговый курьер №-2, 2016. с. 16-23.
22. Карелина С.А. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учебно-практическое пособие. М.: Волтерс Клувер, 2014. С. 193
23. Карелина С.А. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учебно-практическое пособие. - М.: - Волтерс Клувер», 2014. - 356 с.
24. Киперман Г. Оценка финансовой устойчивости коммерческой организации // Финансовая газета. - 2016 - №7. - С. 8
25. Комментарий к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» / Под ред. В.В. Витрянского. М.: Статус, 2015. С. 44.