Файл: Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики (Понятие и структура конфликта).pdf

1. Конфликт не нужен и вредит организации, поэтому его необходимо устранить любым путем;
2. Конфликт нежелательный, но неотъемлемый элемент деятельности организации, поэтому его необходимо устранить, где бы он не возникал;
3. Конфликт не только неизбежен, но и социально полезен, поэтому необходимо минимизировать негативные и эффективно использовать его конструктивные последствия.

Вышерассмотренные точки зрения определяют специфику процедуры преодоления конфликта, в рамках которой выделяют две группы способов управления им: педагогические и административные (рисунок 9).

1.4 Управление конфликтами

Способы преодоления конфликта

Педагогические

Административные

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих, др. меры воспитательного аспекта

Силовое разрешение конфликта, подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих

Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

Рисунок 9 - Способы разрешения конфликта [12, с. 284]

Особо важным на данном этапе является выбор стратегий и методов разрешения конфликта. Как правило, поведение лиц, участвующих в процессе управления конфликтом, может быть описано с помощью таких качественных показателей, как настойчивость, характеризующей направленность на достижение собственных интересов, и кооперативность, состоящей в учете интересов других лиц.

Решение проблемы

сглаживание компромисс

уклонение принуждение

высокая

степень внимания сторон к взглядам и интересам других

Рисунок 10 - Стратегии поведения при разрешении конфликта [28, с. 64]

Рассмотрим каждую из вышеуказанных стратегий более подробно.

В основе стратегии уклонения от конфликта (слабая напористость при низкой кооперативности) - воздержание от вступления в споры и дискуссии, предъявления каких-либо требований или обвинений. При этом конфликтующие стороны не при дают значения разногласиям и не желают брать на себя ответственность за решение возникшей проблемы. Применение данной стратегии целесообразно в следующих ситуациях [6, с. 178]:

• Банальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
• Наличие более важных проблем, требующих немедленного разрешения;
• Потребность выиграть время для сбора необходимой информации;
• Подключение других сил для разрешения конфликта;
• Страх перед противоположной стороной;
• Удачно складывается время надвигающегося конфликта

Стратегия уклонения от конфликта не эффективна в том случае, если проблема, лежащая в его основе, достаточно важна и может просуществовать в течение длительного периода времени

Стратегия принуждения (высокая напористость – низкая кооперативность) предполагает направленность всех действий на борьбу за свои интересы. Любая из сторон – участниц конфликта, применяющая данную стратегию, стремится навязать свою точку зрения любой ценой и занимает позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления оппонента

Стратегия сглаживания (слабая напористость – высокая кооперативность) исходит из необходимости акцентировать внимание на общих интересах конфликтующих сторон, в то время как различиям и противоречиям придается второстепенное значение. Таким образом, действия сторон в рамках данной стратегии направлены на сохранение благоприятных отношений и готовность пренебречь своими интересами ради интересов других.

Стратегия компромисса (высокая напористость – высокая кооперативность) предполагает разработку в ходе переговорного процесса таких решений, которые устраивали бы все конфликтующие стороны. Поскольку каждой из сторон приходится идти на уступки, в конфликте нет ни победителей, ни побежденных, однако, противоречия разрешаются на основе обоюдного согласия, в равной мере учитывающего интересы обеих сторон.

Стратегия решения проблемы (высокая напористость – высокая кооперативность) нацелена на признание различий во мнениях конфликтующих сторон и готовность ознакомиться с отличными от отстаиваемой точками зрения, чтобы выявить источник конфликта и разработать взаимоприемлемые решения конфликтной ситуации.

Вышерассмотренные стратегии поведения применимы в рамках межличностной методики управления конфликтами, помимо которой И. Е. Ворожейкин выделяет следующие группы методов управления конфликтной ситуацией [6, с. 174]:

• Внутриличностные;
• Структурные;
• Переговоры;
• Ответные агрессивные действия

Структурные методы могут быть использованы для разрешения, главным образом, организационных конфликтов, связанных с неравномерным распределением функций, прав и ответственности и применением и применением недостаточно эффективной системы мотивации и стимулирования труда. В составе структурных методов выделяют следующие [17 ,с. 37]:

• Разъяснение требований к работе;
• Использование координационных механизмов;
• Разработка и уточнение общеорганизационных целей;
• Создание обоснованных систем вознаграждения.

Переговоры представляют собой процесс взаимосогласованных действий урегулирования конфликта с целью установления меры соответствия или несоответствия позиций конфликтующих сторон [6,с. 152]. Переговоры, как метод урегулирования конфликтов, выполняют ряд значимых функций (рисунок 11).

Функции переговоров

Информационно-коммуникационная

Регулирующая

Контролирующая

Совместное решение проблемы

Рисунок 11 - Функции переговоров*

*рисунок выполнен по материалам источника [6]

Эффективная реализация данной методики управления возможна при наличии следующих условий [6, с. 176]:

• Стороны, участвующие в конфликте, должны быть взаимозависимы;
• Отсутствуют значительные различия в возможностях участников конфликта;
• Возможность проведения переговоров обусловлена соответствующей стадией развития конфликта;
• Участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации

Что касается методики ответных агрессивных действий, то ее применение крайне нежелательно для эффективного разрешения возникших противоречий, особенно в том случае, если речь идет об урегулировании конструктивных конфликтов, поскольку данный метод основан на применении грубой силы. Однако, в определенных ситуациях разрешение конфликта возможно только с помощью рассматриваемого метода

В управлении и улаживании конфликтов исключительно важная роль принадлежит руководителю организации, поскольку он, в силу своего служебного положения, заинтересован в позитивной направленности конфликтов и минимизации негативного влияния деструктивных конфликтов. При этом руководитель наделен всеми необходимыми властными полномочиями для воздействия на поведение подчиненных в конкретном конфликте.

Необходимо отметить так же, что в условиях конфликтной ситуации руководитель может выполнять как роль непосредственного участника конфликта, так и посредника в урегулировании возникших разногласий и противоречий. Руководитель может стать одним из оппонентов конфликта в случае нарушения им служебной этики, несоблюдения норм трудового законодательства или несправедливой оценки работы и поведения подчиненных. Однако, являясь одним из участников противостояния, руководитель несет полную ответственность за результаты и последствия конфликтного поведения.

Совсем по-иному проявляется роль руководителя-посредника, поскольку он в силу своего статус и ролевого положения не может дистанцироваться от реальных проблем, противоречий и споров, возникающих в организации. Усилия руководителя как посредника в урегулировании конфликтных ситуаций должны быть направлены на корректное сопоставление несхожих взглядов и мнений, выяснение несовпадающих интересов и целей и придание им положительной, конструктивной направленности.

Необходимо отметить особую роль руководителя в профилактике конфликтов в организации, которая, как отмечает А.В. Морозов, может вестись по четырем направлениям [21, с. 312]:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;
2. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций;
3. Устранение социально-психологических причин конфликта;
4. Блокирование личностных причин возникновения конфликта

При этом необходимо выделить две группы факторов, способствующих профилактике деструктивных конфликтов. Они описаны в таблице 6

Таблица 6 – Факторы, способствующие профилактике деструктивных конфликтов*

*таблица выполнена по материалам источника [21]

Помимо вышерассмотренных, достаточно большой интерес представляют социально-психологические условия профилактики конфликтов, проявляющиеся в сбалансированном социальном взаимодействии. Так, можно выделить несколько соотношений, основных балансов, нарушение которых может привести к возникновению конфликта. Это баланс ролей, баланс взаимозависимости в решениях и действиях, баланс взаимных услуг, баланс ущерба [21, с. 4].

Обобщая все вышесказанное в данном параграфе работы, можно заключить, что управление конфликтами в организации – достаточно сложный процесс, специфика которого определяется природой и источниками возникновения конфликтного противоречия. При этом особое значение приобретают вопросы, связанные с выбором стратегий и методов разрешения конфликта, от которых во многом зависит эффективность действий по урегулированию конфликта и возможность реализации интересов его участников.

Глава 2. Анализ управления конфликтами в ООО «Прайд»

2.1 Общая характеристика ООО «Прайд»

Предприятие – это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

В июне 1999 г. было открыто Общество с ограниченной ответственностью «Прайд». Десять лет понадобилось для формирования данной системы, которая и по настоящее время развивается. Данное предприятие сначала арендовало небольшое помещение в гаражах, в начальной стадии развития было 4 сотрудника и 3 учредителя.

С течением времени, расширялся коллектив, требовалось новое помещение, так как было тесно сотрудникам.

2007г. ООО «Прайд» выкупил несколько офисов в ТЦ Фрегат.

Был произведен ремонт, установка нового оборудования, а также расширение коллектива. На данный момент работают 40 сотрудников, в том числе и руководитель.

ООО «Прайд» Данное общество оказывает бухгалтерские, аудиторские, консультационные услуги крупным и мелким организациям введение и сдачи отчетности. Ведут отчетность у Частных Индивидуальных Предпринимателей (ИП).

Юридический отдел ведет консультации по поводу оформления, заполнения, получения различных документов.

По количественным параметрам ООО «Прайд» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.

ООО «Прайд» имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, печать и штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.

ООО «Прайд» является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объём и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.