ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 40
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
– умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.
Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т.д.
Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.
Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.
С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.
Теории и основные концепции лидерства в деятельности сестринского персонала
Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета индивида на поведение членов группы.
Лидерство - одно из проявлений власти. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных и неформальных организациях самых разных уровней и масштаба.
Лидер - это член группы, чей авторитет безоговорочно признаётся остальными членами, готовыми следовать за ним. Это личность, в которой другие готовы признать и признают качества превосходства, т.е. качества, которые внушают веру в него и побуждают людей признать его влияние на себя.
Существуют следующие основные концепции (теории) лидерства:
1. Теория личностных черт
Направление в исследовании лидерства с позиции теории черт возникло под влиянием английского психолога и антрополога Френсиса Гальтона, который выдвинул идею наследственности в природе лидерства. Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Однако составить такой перечень не удавалось. В 40-х годах учёные начали изучать собранные факты о соотношении личностных качеств человека и лидерства. Но, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 г. американский психолог Ральф Стогдилл провёл комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью. Однако Стогдилл отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Он сделал вывод о том, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств».
Таким образом, теория черт не смогла дать серьезного научного толкования причин, объясняющих успех отдельных лидеров. Однако она наметила отправные точки исследований этого явления. Ее прикладное значение выразилось в разработке процедур отбора кандидатов на руководящие должности. Для этого были выделены основные черты, которые необходимо иметь лидеру:
1) дальновидность - умение сформулировать облик и задачи организации;
2) способность различать, что необходимо, а что просто важно;
3) стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи;
4) владение искусством межличностных отношений, то есть умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях;
5) «политическое чутьё» - способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;
6) стойкость - непоколебимость перед лицом оппонента;
7) обаяние;
8) способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям;
9) гибкость - способность отзываться на новые идеи и опыт;
10) решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.
2. Теории, основанные на поведенческом подходе
Существует классификация стилей лидерства. Стиль лидерства (руководства) - манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным. Германо-американский психолог Курт Левин выделил три стиля лидерства: демократический, авторитарный, либеральный.
1. При демократическом стиле решения принимается руководителем совместно с подчинёнными. Лидер стремится управлять группой также совместно с подчинёнными. Предоставляется свобода действий подчинённым и поддерживается инициатива. Наиболее эффективен этот стиль в слабо структурированных ситуациях. Этот стиль ориентирован на межличностные отношения и решение творческих задач.
Демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.
2. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично, по отношению к подчинённым руководитель действует властно, осуществляет детальный контроль их деятельности, сосредотачивает в своих руках все основные функции управления. Данный стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных ситуациях, т.е. тех ситуациях, когда деятельность подчинённых носит алгоритмический характер.
3. Либеральный стиль. При нём решение навязывается подчинёнными руководителю. Он устраняется от принятия решения. Предоставляется полная свобода действий для подчинённых. Их активность носит спонтанный характер. Данный стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений трудовой деятельности.
Различия трёх стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности.
К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно -- оригинальность исполнения; возникает напряжённость и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объём, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворённость таким стилем.
Таким образом, исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворённости исполнителей.
3. Ситуационные теории лидерства
Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория американского психолога Фреда Фидлера и теория жизненного цикла американских экспертов по менеджменту Пола Херси и Кеннета Бланшарда.
Теория Фреда Фидлера.
В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации.
В отличие от представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, Фред Фидлер предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов:
1) насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных;
2) какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.
Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришёл к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то один, то другой стиль управления (в зависимости от конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), а в других - наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:
- взаимоотношения руководителя с подчинёнными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);
- характера регламентации труда;
- возможности руководителя влиять на работу подчинённых посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.
В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и, как крайняя мера, замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства); б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.
Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.
Согласно теории жизненного цикла Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опытом по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.
Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.
Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчинённых: 1 - работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; 2 - работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; 3 - люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; 4 - люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.
Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.
Директивный стиль требует сочетания большой ориентации на задачу и малой - на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.
Убеждающий стиль характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя - и на задачу, и на человеческие отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчинённые хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и даёт инструкции, и поощряет ответственность подчинённых.
Участвующий стиль соответствует умеренно высокой степени зрелости подчинённых и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой - на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчинённые знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.
Делегирующий стиль характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчинёнными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.
П. Херси и К. Бланшард также используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности - производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.
Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников.
Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т.д.
Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.
Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.
С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.
Теории и основные концепции лидерства в деятельности сестринского персонала
Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета индивида на поведение членов группы.
Лидерство - одно из проявлений власти. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных и неформальных организациях самых разных уровней и масштаба.
Лидер - это член группы, чей авторитет безоговорочно признаётся остальными членами, готовыми следовать за ним. Это личность, в которой другие готовы признать и признают качества превосходства, т.е. качества, которые внушают веру в него и побуждают людей признать его влияние на себя.
Существуют следующие основные концепции (теории) лидерства:
1. Теория личностных черт
Направление в исследовании лидерства с позиции теории черт возникло под влиянием английского психолога и антрополога Френсиса Гальтона, который выдвинул идею наследственности в природе лидерства. Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Однако составить такой перечень не удавалось. В 40-х годах учёные начали изучать собранные факты о соотношении личностных качеств человека и лидерства. Но, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 г. американский психолог Ральф Стогдилл провёл комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью. Однако Стогдилл отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Он сделал вывод о том, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств».
Таким образом, теория черт не смогла дать серьезного научного толкования причин, объясняющих успех отдельных лидеров. Однако она наметила отправные точки исследований этого явления. Ее прикладное значение выразилось в разработке процедур отбора кандидатов на руководящие должности. Для этого были выделены основные черты, которые необходимо иметь лидеру:
1) дальновидность - умение сформулировать облик и задачи организации;
2) способность различать, что необходимо, а что просто важно;
3) стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи;
4) владение искусством межличностных отношений, то есть умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях;
5) «политическое чутьё» - способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;
6) стойкость - непоколебимость перед лицом оппонента;
7) обаяние;
8) способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям;
9) гибкость - способность отзываться на новые идеи и опыт;
10) решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.
2. Теории, основанные на поведенческом подходе
Существует классификация стилей лидерства. Стиль лидерства (руководства) - манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным. Германо-американский психолог Курт Левин выделил три стиля лидерства: демократический, авторитарный, либеральный.
1. При демократическом стиле решения принимается руководителем совместно с подчинёнными. Лидер стремится управлять группой также совместно с подчинёнными. Предоставляется свобода действий подчинённым и поддерживается инициатива. Наиболее эффективен этот стиль в слабо структурированных ситуациях. Этот стиль ориентирован на межличностные отношения и решение творческих задач.
Демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.
2. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично, по отношению к подчинённым руководитель действует властно, осуществляет детальный контроль их деятельности, сосредотачивает в своих руках все основные функции управления. Данный стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных ситуациях, т.е. тех ситуациях, когда деятельность подчинённых носит алгоритмический характер.
3. Либеральный стиль. При нём решение навязывается подчинёнными руководителю. Он устраняется от принятия решения. Предоставляется полная свобода действий для подчинённых. Их активность носит спонтанный характер. Данный стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений трудовой деятельности.
Различия трёх стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности.
К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно -- оригинальность исполнения; возникает напряжённость и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объём, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворённость таким стилем.
Таким образом, исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворённости исполнителей.
3. Ситуационные теории лидерства
Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория американского психолога Фреда Фидлера и теория жизненного цикла американских экспертов по менеджменту Пола Херси и Кеннета Бланшарда.
Теория Фреда Фидлера.
В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации.
В отличие от представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, Фред Фидлер предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов:
1) насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных;
2) какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.
Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришёл к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то один, то другой стиль управления (в зависимости от конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), а в других - наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:
- взаимоотношения руководителя с подчинёнными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);
- характера регламентации труда;
- возможности руководителя влиять на работу подчинённых посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.
В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и, как крайняя мера, замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства); б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.
Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.
Согласно теории жизненного цикла Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опытом по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.
Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.
Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчинённых: 1 - работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; 2 - работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; 3 - люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; 4 - люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.
Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.
Директивный стиль требует сочетания большой ориентации на задачу и малой - на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.
Убеждающий стиль характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя - и на задачу, и на человеческие отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчинённые хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и даёт инструкции, и поощряет ответственность подчинённых.
Участвующий стиль соответствует умеренно высокой степени зрелости подчинённых и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой - на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчинённые знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.
Делегирующий стиль характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчинёнными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.
П. Херси и К. Бланшард также используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности - производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.
Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников.