Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические ли­ца, а выделенные подразделе­ния. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделе­но в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономичес­кую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».
Вопросы к кейсу «Общие единицы»

1. 
   Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?
   

Необходимость оперативно реагировать на тенденции рынка и наличие в портфеле нескольких обособленных номенклатурных групп, требующих индивидуального похода к продвижению – основные причины перехода на матричную модель. Функциональная модель справляется с монобрендовыми продуктами и в компаниях с небольшими оборотами, либо ограниченной территориальной представленностью, либо в ситуации, близкой к монополии. В условиях необходимости наличия разветвленной региональной сети, и в условиях высокой конкуренции, матричная модель повышает уровень эффективности управления во внутренней среде, возрастает оперативность реагирования на изменения внешней среды.

2. 
   Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?
   

В данном случае разделение по БЕ произошло по группам потребителей, поскольку номенклатурные группы распределялись именно по такому принципу, и основной задачей распределения была активизация развития продукта в товарных направлениях, требующих различного подхода.

Для развития региональной представленности и эффективности работы региональных представительств может применяться матричная структура, при которой региональные сотрудники будут находится в двойном подчинении у региональных директоров и функциональных руководителей из центрального офиса.

---

3. 
   С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?
   

Две основные трудности – дублирование функционала и сложности с подчинением. Так как исчезает принцип единоначалия, сотрудникам сложно перестроится и понять, чьи приказы в приоритете. Для этого необходимо наличие четких бизнес-процессов, определяющих порядок взаимодействия. Именно наличие четких инструкций позволит перейти от функционального подхода к процессному, позволит заменить простоту и прозрачность принципа единоначалия и выбраться из функциональных колодцев на прямое кросс-функциональное взаимодействие.

4. 
   При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией?
   

При условии сохранения четких зон ответственности у подразделений и четких kpi у сотрудников. Если у подразделений будет возможность сослаться на сторонние компании в качестве оправдания неудач – контроль будет потерян. Если такой возможности не будет, подразделения будут стремится контролировать выполнение транзакционных задач сторонними компаниями.

5. 
   Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?
   

Бизнес-процессы и регламенты, четко определяющие приоритезацию интересов, подразделений, задач, порядок взаимодействия. В функциональной системе приоритеты расставляет единый общий руководитель, в матричной структуре эту функцию должны выполнять четкие прописанные руководства и положения.

6. 
   Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?
   

Система распределения затрат по подразделения позволяет определить эффективность работы каждого подразделения. Однако, в ситуации, когда от их размера напрямую зависит KPI, будут возникать сложности с учетом – каждое подразделение будет стремится сократить (иногда искусственно) свои затраты, перенести их на другое подразделение. К примеру в кейсе, расходы, которые нельзя прямо отнести к конкретному подразделению, распределяют в зависимости от доли в продажах. В такой ситуации у подразделений могут возникать вопросы и разночтения. К примеру, бухгалтерия может тратить на разные подразделения разное количество ресурсов, в зависимости от количества сотрудников, количества клиентов. При этом расходы на зарплату бухгалтеров будут распределяться в зависимости от объемов продаж этих подразделений, что не совсем корректно.

---

7. 
   Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».
   

Ситуация «стратегической близорукости», описанная в кейсе, возникла из-за небольшого количества руководителей, отвечающих за общую ситуацию. Необходимо выделить функциональное подразделение или единицу, отвечающую за общее развитие компании – отдел развития или директор по развитию, отдел стратегического маркетинга.


Раздел 2. Успешная бизнес-модель компании.
Для выполнения задания рекомендуем ознакомиться с видеолекциями «Успешная бизнес-модель компании» (темы 1-10).
Задание к теме 1 – Что такое бизнес-модель

1. Найдите примеры компании, работающей по одной из указанных в видеоролике бизнес-моделей.

2. Составьте бизнес-кейс по этой компании и продукту (не менее 1-2 листов формата А4) с указанием особенностей реализации бизнес-модели, факторов успеха. 
1.

Бизнес-модель – это в первую очередь единство элементов, которые определяют как главные действия, так и ресурсы в рамках рождения продукта/услуги. Эти действия нужны для реализации продукта/услуги. Сюда же относят ценообразование и различные способы оплаты.

Существует всего 17 различных Бизнес-моделей. К ним относятся:

• Модель рекламы

• Программы партнеров.

• Посредничество

• Краудсорсинг

• Кастомизация

• Без посредников

• Франшизы

• Дробление

• Лизинг

• Freemium

• Low-touch

• MarketPlace

• Оплата по фактическому использованию

• Бритва и лезвие

• Бритва и лезвие наоборот

• Обратный аукцион

• По подписке


Предлагаю использовать модель Low-touch. Пример такой модели можно увидеть в работе таких компаний как IKEA и авиакомпания Победа.

Сущность модели такова:

В модели преобладает невысокий уровень обслуживания. Это приводит к низкому уровню цен. Клиент покупает товар, но при желании он всегда имеет возможность что-то изменить или доработать, а также собрать полностью с ноля. Клиент может дозаказать услугу или сделать самостоятельно.

Представленная модель имеет смысл в компаниях с большой численностью клиентуры. Но при этом доход от одного клиента является небольшим. Товар/услуга рассчитана ш широкую аудиторию потребителей.

---

2.
Рассмотрим кейс компании IKEA:

Перед нами компания по производству и торговли, группа компаний. Компания является крупным владельцем сетей торговли по продажи мебели/товаров для дома.

Основана IKEA в 1943г., Ингваром Кампрадом. Родиной компании являлась Швеция (сейчас компания позиционирует себя как шведская). В начале 1963 IKEA показалась на международном рынке. Ее товары были представлены в Норвегии.

Президент компании Mikael Ohlsson по версии влиятельных эконом. журналов, входит в число богатейших людей на земле.

IKEA разрабатывает дизайны, а также реализует мебель и товары для дома. Концепция компании в том, что мебель собирается покупателями самостоятельно. Транспортировка товара происходит в плоской упаковке. В связи с этим логистические затраты становятся меньше. Это ведет к меньшей стоимости продукта.

Сеть торговых точек IKEA составляет 230 магазинов в более чем 20 стран мира (2009год). 270 магазинов в 26 странах (2010г). В 2014 году сеть заключает в себе более 300 магазинов на территории 40 стран мира.

Сегодня IKEA покупает товары у 1300 поставщиков в 50 странах мира. Шведской компании по производству леса (концерн IKEA) принадлежит около 30 предприятий в 10 странах мира.

На конец 2016 года, число сотрудников IKEA составило – 160 000.

по Европе: 108 000

Америке: 20 000

Азии и Австралии: 15 000

России: 12 500
Объем продаж за 2013 фин. год: 28 млрд. $

Объем продаж за 2015 фин. год: 32 млрд. $ и стали выше на 11,2 % по сравнению с прошедшим 2014годом.

В начале 2016 вышла в свет мебель с возможностью беспроводной зарядки.

Миссия IKEA:

«Больше всего на свете мы ценим жизнь дома. В основе нашей культуры лежат единство, энтузиазм и «рациональный» взгляд на мир. Мы оптимисты и постоянно ищем новые способы сделать все лучше, начиная с кресла-качалки, которое умещается в плоскую упаковку, и заканчивая светодиодными лампочками, которые доступны любому. Наша миссия — изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей – не только покупателей, но и сотрудников компании ИКЕА и компаний-поставщиков».

Миссия говорит не только о благополучии дома, но и целых сообществ. Мы берем ресурсы и ведем экологичный образ жизни.

Компании старается менять мир к лучшему. Хотя бы уже тем, что отстаивает свои позиции.

---

Идея компании:

«Предоставить широкий выбор функциональных товаров для обустройства дома с привлекательным дизайном по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли позволить себе их купить».

Руководство компании говорит о том, что товар должен производиться в больших объемах. Это позволит экономить в области производства и снизит уровень цены. Товары упаковываются в плоской форме – снижение цены за счет хранения и перевозки.

Вопросы:

• Каковы факторы успеха IKEA?

• Какую Бизнес-модель использует компания?

• Что подтверждает правильность выбранной модели?
Задание к темам 2,3 – Бизнес-модель Канвас.

Заполните описанную бизнес-модель для Вашей компании (или выберите интересующую Вас компанию с рынка). Если Вы будете использовать RealtimeBoard, вставьте скриншоты.

Метод Business Model Canvas применяется для описания создания ценности продукта или проекта и путей получения прибыли, связанной с предоставлением этой ценности потребителю. Автором данного метода является швейцарский исследователь Александр Остервальдер.

Шаблон модели Business Model Canvas заполняется в определенной последовательности:

1.Сегменты потребителей – определение основных групп целевых потребителей. Определение основных сегментов потребителей.

2. Ценностные предложения – выделяются проблемы потребителей, которые позволяет решить данный продукт/услуга. Необходимо определить, какие преимущества имеет данный продукт по сравнению с аналогичными.

3. Каналы – следует определить, посредством каких каналов лучше всего обращаться к имеющимся или потенциальным потребителям.

4.Взаимоотношения с клиентами – отражает ответы на вопросы как привлечь, удержать клиентов.

5.Потоки доходов. В данный пункт включаются все виды доходов, которые получает компания. Критерии классификации доходов определяются в зависимости от специфики деятельности компании.

6.Ключевые ресурсы. Важно определить, какие виды ресурсов необходимы для производства товаров или выполнения услуг, а также для обеспечения коммуникаций с потребителями, для построения сети сбыта и т.п.

7.Ключевая деятельность – пункт включает перечень основных мероприятий, необходимых для связи всех элементов бизнес-модели. Сюда включается общее описание производственного процесса, логистика, проведение рекламных кампаний, послепродажное обслуживание.

---

Смотрите также файлы

• Исследование функций государства., Актуальность темы.docx

• Самостоятельная работа к теме 6 Информационная открытость Школы Минпросвещения России.docx

• Урок 11 физики в 8 классе Фоминова Елена Владимировна, учитель физики мбоу сош 23 мо устьЛабинский район.pptx

• Рабочая программа учебного предмета Математика для 6 класса основного общего образования на 20222023 учебный год.docx

• Реферат дисциплина Информатика Тема Компьютерные сети цели и назначение студент группы упн4,5118(1) Домнич Дмитрий Игоревич.docx