ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 15
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Практическое задание №2.
Задание 1.
1. ИП Царев Анатолий Евгеньевич
2. Юридический адрес предприятия: 420039, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Гагарина, дом 87Б
3. Техническое обслуживание автомобилей
4. Общее количество рабочих: 17 человек.
1. Высшее звено – Генеральный директор(1 чел.)
2. Среднее звено – Исполнительный директор (1 чел.)
3. Низовое звено – Начальник зоны тех. обслуживания (2 чел.)
Рядовые работники:
| Автомеханик | Автоэлектрик | Менеджер по запчастям | Обслуживающий персонал |
| 8 | 2 | 2 | 1 |
5. Основные задачи предприятия:
1. Экономические: Повышение эффективности производительности труда. Обеспечение качества и конкурентоспособности услуг.
2. Производственные: Повышение качества предоставляемых услуг, обеспечение развития организации в целом и всех направлений в частности. Обеспечение четкой организации, согласованности в работе между руководителями и непосредственными рабочими. Приобретение дополнительных инструментов и оборудования - для увеличения списка предоставляемых услуг, что будет способствовать параллельному увеличению прибыли.
3. Маркетинговые: исследование, анализ, оценка потребностей реальных и потенциальных клиентов. Прописывать заранее маркетинговый план и запускать маркетинговые акции для привлечения клиентов, особенно в месяца «несезонности», тем самым обеспечить себе клиентскую базу. Разработка ценовой политики. Разработка системы лояльности действующим клиентам (скидки, гарантии, бонусы и т.д.)
4. Социальные: создание условий, в которых работник может в полной мере проявить свои возможности и способности, разработка и реализация социальной программы в организации. Создание условий для роста профессионального уровня работников. Удовлетворение потребностей как работников, так и клиентов. Довольный работник – довольный клиент.
5. Экологические: организация экологически безопасных технологических процессов, внедрение малоотходных и ресурсосберегающих технологий, снижение отходов и их переработка.
6. Принципы управления по А. Файолю подходящие предприятию:
1. Разделение труда – реализация этого принципа позволит уменьшить число объектов, на которых концентрируется внимание каждого участника управленческого процесса. Каждый занимается тем, в чем он профессионал.
2. Единоначалие – работник должен получать приказы только от одного вышестоящего лица.
3. Вознаграждение персонала – это цена оказываемых им услуг. Если цена справедливая – она приносит удовлетворение как работнику, так и работодателю.
4. Беспристрастность (справедливость) – руководитель организации должен стараться вселить дух справедливости ко всем. В этом случае персонал будет заинтересован в выполнении своих обязанностей с полной отдачей и преданностью организации.
5. Инициатива – означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Инициатива всегда будет вознаграждена при положительном результате ее реализации. Такой подход в оценке инициативы придает организации силу и энергию.
6. Командный дух – гармония между членами персонала организации является силой организации.
7. Функции менеджера предприятия:
1. Управление автосервисом в соответствии с целями и задачами сервиса
2. Разработка программ развития автосервиса
3. Обеспечение прибыльности автосервиса
4. Разрешение конфликтных ситуаций
5. Отправление работников на обучения, семинары, курсы повышения квалификации
6. Подготовка должностных инструкций работникам автосервиса и контроль выполнения задач в соответствии с должностной инструкцией
7. Подбор персонала в соответствии с профилем должности специалиста
8. Выработка мер по технике безопасности и экологическому контролю и обеспечение их выполнения
9. Анализ рынка
10. Начисление заработной платы работникам
11. Ходатайство о премировании сотрудников за качественную работу, либо за качественно реализованные инициативы и о наказании (удержании из зп) за нарушения.
12. Поддержание материальной базы автосервиса в актуальном состоянии
13. Обеспечение эффективного сотрудничества с другими специалистами
14. Заказ на рекламную компанию и т.д.
15. Поддержание командного духа
8. Выжить в жесткой конкуренции помогут следующие меры:
1. Проведение масштабной рекламной компании в соответствии с актуальными потребностями потенциальных клиентов (например, во время масштабной подготовки автомобилей к новому сезону – бесплатная диагностика, бесплатная замена масла при ТО ходовой части и т.д.). Онлайн-реклама, наружная реклама, печатная реклама и раздаточный материал с акциями,
2. Распространение положительной репутации – превышение ожиданий формирует мощный стимул для рекламы потребленной услуги.
3. Так же поможет четкое понимание целевой аудитории, например можно выстроить взаимовыгодное деловое сотрудничество с корпоративными клиентами, таксопарками и т.д.
Задание 2.
1. Основная задача дивизионной структуры управления компанией — это создание сбалансированной комбинации централизованного и децентрализованного управления. Такая система подразумевает разделение деятельности предприятия на крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения. Каждое подразделение имеет полномочия принимать самостоятельные решения в рамках своей зоны ответственности. Вопросы, которые касаются предприятия в целом, руководитель подразделения согласовывает с высшим руководством компании.
Почему крупные корпорации, как правило, организованы в дивизионные структуры?
1. Такая структура управления позволяет быстро реагировать на изменения, высокая гибкость. В большей степени ориентированы на потребителя.
2. Данная структура позволяет ясно очертить зоны ответственности на предприятии.
3. Так же улучшает координацию между всеми подразделениями компании благодаря их автономности с одной стороны и центральному управлению с другой.
4. Дивизионная структура повышает конкурентоспособность предприятия.
5. Данная структура снимает часть задач с высшего руководства.
6. Упрощает коммуникацию внутри отделов компании.
2. На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.
Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.
Географическое размещение деятельности организации может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом возможны различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно-функциональной структуры либо создается региональная дивизионная структура или ее модификация - организационная структура на базе СХП. Форма организационного построения зависит от размера организации, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др.
Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т. п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы нововведений.
На выбор организационной структуры значительное влияние оказывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы. Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры. Высококвалифицированные работники или работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, малоквалифицированные работники - структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.
Характеристики внешней среды - сложность, динамичность, неопределенность оказывают непосредственное влияние на выбор организационной структуры управления. В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур - проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.
Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.
Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.
3. Причины, по которым организационная структура предприятия может быть изменена:
1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
2. Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.