Приложение 5

Таблица 24

НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 1

Название проекта
Номер проекта непрерывного улучшения процесса		Дата начала работы над проектом
Бизнес-подразделение		Место возникновения расходов
Разрешение на начало проекта		Плановый срок окончание
Члены команды
	Фото	Фото	Фото	Фото
Представитель Член команды 1 команды		Член команды 2 Член команды 3		Член команды 4
Фактическое состояние («как есть»)

Таблица 25 НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 2

Цель
Расходы
Предполагаемые расходы:
Предполагаемая экономия / год:
Мероприятия	Кто	До какой даты

257

---

Таблица 26 НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 3

Новый стандарт
Актуальный статус:
Категория:
Окончание		Представитель / дата:
Проект завершен
Разрешение на новый стандарт / Дата:
Статус 1	Статус 2	Статус 3	Статус 4
Проблема установ­лена	Установлены меро­приятия, сроки	Испытание и реали­зация принятого улучшения	Участники согласны

Приложение 6

«Вы руководитель или?..», с. 80.

Тип А — 1,6

Руководитель (лидер) объясняет сотрудникам, почему определенные за­дания и действия необходимо выполнить, чтобы достичь целей и видения. Своим стилем руководства он вдохновляет сотрудников. Руководитель видит свою роль, прежде всего, как наставника (Coach) своих сотрудников, со­трудники чувствуют свою ответственность, в первую очередь, перед клиен­тами за выполнение своей работы, а потом перед начальником.

Девиз: Руководитель не объясняет сотрудникам, как они должны выпол­нять свои рабочие задания, а показывает, к достижению какого видения они должны стремиться.

От руководителей высшего звена требуется, чтобы они были визионера­ми, создавали визионерские идеи и воодушевляли ими своих сотрудников.

Тип В — 6,1

Менеджер фокусирует свою работу на внутренних процессах и структурах. Он объясняет сотрудникам, как они должны выполнять свои рабочие зада­ния. Он много информации сохраняет для себя, он особенно сфокусирован на функциях менеджера, таких как планирование, организирование, анали­зирование, принятие решений и пр. Он придает большое значение четким правилам и директивам. Он стремится больше к порядку и стабильности, чем к изменениям. Для него важны должностные инструкции с четкой формули­ровкой организационных отношений, заданий и компетенций.

Тип С — 6,6

В этом типе идеально комбинированы амбиции лидера и менеджера. Тип С придает большое значение как разъяснению видений и долгосрочных целей,

258

---

так и конкретному выполнению отдельных заданий. Он представляет так на­зываемое ситуативное управленческое поведение, иными словами, «что нужно делать, чтобы добиться превосходных результатов?» Он управляет сво­ими сотрудниками в зависимости от их квалификации.

Коалиция, состоящая из одних менеджеров, даже если это первокласс­ные менеджеры, может привести проекты крупных изменений к провалу. То же случится, если коалиция будет состоять из одних лидеров. Поэтому в коа­лиции должны быть оба типа. На это нужно обратить особое внимание при формировании управленческой команды высшего звена.

Приложение 7 «Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами», с. 96.

Управление проектами на предприятии

Управление проектами — это важный инструмент, если речь идет о реше­нии особых задач предприятия. Мы обращаемся к Вам как к практикам с просьбой сообщить нам свое мнение и свой опыт по этой важной теме. В знак благодарности мы предоставим Вам подробную информацию о результатах подведения итогов опроса, как только они будут готовы.

Таблица 27

ОЦЕНИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ВАЖНОСТЬ, С ВАШЕЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ, ОТДЕЛЬНЫХ КРИТЕРИЕВ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

	1 = менее важно; 2—4 — возрастание степени важности; 5 = особенно важно	Оценка
1.	Последовательно обеспечивать предоставление промежуточных результатов
2.	Следование основным целям проекта
3.	Эффективная организация работы проектных групп
4.	Достижение инновационных прорывов
5.	Боеспособная самоуправляемая проектная группа
6.	Высокая квалификация членов проектных групп
7.	Превосходная командная работа внутри проектных групп
8.	Легкий доступ к информационным и коммуникационным системам, поддерживающим проект
9.	Последовательное руководство проектом
10.	Четко и ясно сформулированный проектный заказ
11.	Благоприятная окружающая атмосфера / производственный климат
12.	Гибкое управление проектом с точки зрения людей и организации
13.	Использование шансов в проектной работе
14.	Воля и способность продвигать вперед необходимые проекты изменений
15.	Польза клиента в работе над проектом стоит на первом месте

259

---

Таблица 28

ЧТО, СОГЛАСНО ВАШЕМУ ОПЫТУ, МЕШАЕТ В РЕАЛЬНЫХ БУДНЯХ ПРЕДПРИЯТИЯ УСПЕШНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ?

	1 = менее важно; 2—4 — возрастание степени важности; 5 = особенно важно	Оценка
16.	Неясная постановка заказчиком цели проекта
17.	Неправильный состав проектной команды
18.	Скоропалительность как интервенция проблем
19.	Управление проектом по методу работы пожарной команды
20.	Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства
21.	Отсутствие ориентации на клиента при проведении проектов
22.	Концентрация на отдельных решениях
23.	Несоответствие результатов понесенным затратам
24.	Недостаточный личный вклад сотрудников, работающих над проек­том
25.	Сопротивление в окружении проекта
26.	Недостаточное предоставление ресурсов
27.	Нажим времени
28.	Прочее

---

_Эпилог

Сегодня мы меняемся,

Менялись мы вчера,

То с радостью, то с горечью —

С заката до утра.

То просто так, то с умыслом

Меняем все вокруг.

Но каждый раз работаем

Не покладая рук.

В отчаянии, в смирении

Мы ищем новый путь.

И стар, и млад — всем хочется

Ну хоть разок рискнуть.

Но даже если все удачно,

Мы не стоим на месте —

И ставим новые задачи,

Решая их все вместе.

Все в этом мире мы меняем

И дни, и ночи напролет,

Себя меняем мы — и знаем,

Что впереди успех нас ждет.

Позвольте на этом стихотворении проститься с Вами. Мы желаем Вам успеха во всех Ваших стремлениях что-то изменить.

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf