Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 8794
Скачиваний: 55
151
4. Оборонительная – проводятся НИОКР без претензии на захват ведущих
позиций на рынке с целью не отставать от конкурента в технико-
технологическом развитии (применяются разновидности: выжидательная
и непосредственного реагирования). Весьма затратоемкая стратегия (в
НИИ).
5. Зависимая – это стратегия мелких предприятий, которым крупные вменя-
ют новый продукт или метод.
6. Наступательная – цель: добиться первенства на рынке (с этой целью на
предприятии не прекращается инновационный процесс, выпускается се-
рия инноваций, конечно, это приемлемо для предприятий, обладающих
высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом мене-
джеров и творческим научно-техническим персоналом).
По отношению к рынкам различают четыре типа инновационных стратегий.
53
Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в
сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил
– массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким
ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособ-
ности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично».
Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь
узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и
высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная
продукция. Девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от
прямой конкуренции с ведущими корпорациями. "Перегнать – не догоняя":
вместо того, чтобы втягиваться в изнурительную гонку вслед за мировыми
лидерами, идти на перехват, "вычислив" перспективные зоны потребитель-
ских предпочтений и организовать (мобилизовать) собственные ресурсы
именно на опережающий выход в эти "зоны". По природе своей мобильности
и предприимчивости патиенты предрасположены к такому прорыву.
54
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном
бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализиро-
ванного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению
небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного кли-
ента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысо-
кого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы до-
плачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы», - лозунг коммутан-
тов.
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых,
или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопро-
ходцы в поиске и реализации революционных решений, преимущественно
первого хода. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных
нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на
53
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов – С-Пб.: Питер, 2005. – 400с.
54
Сайфуллин Н.Ф. Инноватор - последний человек на Земле. К культу инноваций. ppark@copris.com www.a-
z.ru/assoc/ppark
152
рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают
огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются дви-
гателями НТП. Их девиз: «Лучше и дешевле, если получится».
Матрица «Издержки – потребительская ценность» для нахождения места
для различных форм инноваторов представлена на рис.12.2.
Издержки
Неудачник Патиент,
коммутант
Виолент Эксплерент
Потребительская
ценность (качество) товара
Рис.12.2. Матрица «издержки - потребительская ценность» для нахождения
стратегии инноваторов
4
.
Анализ рис. 12.2. показывает, что труднее всего фирмам – эксплерен-
там, т.к. им для выживания приходится одновременно повышать качество то-
варов и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте
рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или ор-
ганизации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены то-
вара и уменьшение доли прибыли. Фирмы коммутанты и патиенты при со-
хранении на прежнем уровне издержек производства повышают качество
продукции путем –внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию
внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации произ-
водства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно иннова-
ции в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с
объективными законами их вытеснит.
Таблица 12.1.
Характеристика рыночных стратегий
55
№
Параметры
Типы конкурентного поведения
(классификация Л.Г. Раменского)
виоленты
патиенты
Эксплеренты коммутанты
Тип компании (классификация Х.Фризевинкеля)
Львы, сло-
ны, бегемот
Лисы
Ласточки
Мыши
1.
Уровень конкуренции
высокий
низкий
средний
средний
55
Модульная программа для менеджеров. Модуль 7 «Управление инновациями»/ Гунин В.Н., Баранчеев
В.П., Устинов В.А., Липина С.Ю., М.: Инфра –М, 1999.
153
2.
Новизна отрасли
новая
зрелая
новая
новая, зрелая
3
Какие потребности обслу-
живает
массовые,
стандартные
массовые,
нестандарт-
ные
инноваци-
онные
локальные
4
Профиль производства
массовое
специали-
зированное
экспери-
ментальное
универсальное,
мелкое
5
Размер компании
крупная
крупная,
средняя,
мелкая
средняя,
мелкая
мелкая
6
Устойчивость компании
высокая
высокая
низкая
низкая
7
Расходы на НИОКР
высокие
средние
высокие
нет
8
Факторы силы в конкурент-
ной борьбе
высокая
производи-
тельность
приспособ-
ленность к
особому
рынку
опереже-
ние в ново-
введениях
гибкость
9
Динамизм развития
высокий
средний
высокий
низкий
10
Издержки
низкие
средние
низкие
низкие
11
Качество продукции
среднее
высокое
среднее
среднее
12
Ассортимент
средний
узкий
Нет
узкий
13
Тип НИОКР
улучшаю-
щий
приспособи-
тельский
прорывный нет
14
Сбытовая сеть
собственная
или контро-
лируемая
собственная
или контро-
лируемая
Нет
нет
15 Реклама
массовая
специализи-
рованная
Нет
нет
Стратегический инновационный менеджмент связывает в единую цепь
постановку целей и задач организации с поддержанием ряда взаимоотноше-
ний между организацией и ее окружением. В инновационном менеджменте
наиболее высоко ценится умение выявить необходимость изменений, на ос-
нове моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию из-
менений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для
успешной реализации стратегии.
Стратегия формирования конкурентных преимуществ
на мировом рынке
При формировании конкурентных преимуществ функции инновацион-
ного менеджмента заключаются в:
- анализе и планировании мероприятий по достижению желаемой конку-
рентной позиции фирмы,
- выявлении изменений и разработке мер по их реализации в технологиче-
ских и стратегических факторах,
154
- разработке проектов по реализации намеченных изменений,
- координации усилий подразделений для достижения конкурентных пре-
имуществ,
- контроле за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых из-
менений,
- подготовке и проведении мероприятий по адаптации персонала к измене-
ниям и совершенствованию навыков
56
.
Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ
должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При
этом следует опираться на вариантный анализ внешней и внутренней среды.
Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика
спроса, покупательная способность, социально-политические ограничения,
интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а
также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр.
- Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в
"идеальной" модели, если:
- фирма обладает новой совершенной технологией,
- фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей,
- созданы оптимальные каналы в продвижении товаров,
- имеется значительный спрос,
- отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.
Применяя методы сравнительного анализа, инновационный менеджер
должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преиму-
ществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, харак-
теризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества явля-
ются "внутренними". Со стороны внешней среды наибольшее значение име-
ют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конку-
рентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации,
систему инновационного маркетинга и на способность фирмы опередить
конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя.
Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ
основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно
она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации.
На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное пре-
имущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов. А
наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком
рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой
технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность
для потребителя. .
56
Организация и финансирование инноваций: учебное пособие/ В.В. Быковский, Л.В. Минько, О.В. Коробо-
ва, Е.В. Быковская, Г.М. Золотарева, - Тамбов, изд-во госуд. тамбовского технического университета, 2006
г., 116 с.
155
Труднее всего оказывается удержать внешние конкурентные преиму-
щества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция характери-
зуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой
группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не
дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и
предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои
условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характе-
ризуются фактически полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках
доминирует стандартизированный продукт, и стратегия фирм направлена на
достижение низких издержек.
Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках
достаточно велика, но удержать такое конкурентное преимущество довольно
трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с
трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек.
Перед инновационным менеджером стоят задачи не только проанали-
зировать возможности фирмы в создании конкурентных преимуществ, но и
тщательно изучить уязвимость фирмы перед новыми технологиями и изме-
няющимся рыночным спросом. Перед менеджером возникают проблемы
формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ
на основе "детерминант конкурентного преимущества" и учета параметров и
длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше
число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны
и качества товара, упреждающий инновационный маркетинг, позволяющий
удовлетворять разнообразные запросы покупателей, и т.д.) и длительность
жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказы-
ваются позиции фирмы-новатора.
Создание конкурентных преимуществ, основанных на системном об-
новлении производства, может состоять из различных альтернативных стра-
тегических этапов.
При формировании стратегии инновационного развития производства
следует выделить следующие стратегические варианты:
1. Стратегия разработки новых приоритетных технологий. Условно ее мож-
но назвать "широким сканированием", поскольку она основана на поиске ра-
дикальных новшеств в широком спектре технологий. Это предполагает и
широкомасштабные НИОКР в области продукции и технологии, и отбор пер-
спективных технологий. Применяемый тип инновационного менеджмента —
управление проектами.
2. Стратегия разработки технологий, способных обеспечить лидерство в од-
ном из сегментов рынка ("узкое сканирование"). Реализация такой стратегии
требует меньших усилий, но узконаправленного спектра НИОКР, технологий
и продукции. Для обеспечения победы на узком сегменте необходимы ради-
кальные новшества. Характер менеджмента — управление проектами и по-
иск ниши на рынке.
3. Непрочность полученного в п. 2 конкурентного преимущества заставляет
использовать стратегию следования за технологическим лидером. В этом