Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 41194
Скачиваний: 2335
401
400
снаряжения команды, на что потребуется 2 недели. Затем
можно заказывать снаряжение, на получение которого уйдет
5 недель. Когда снаряжение команды и программа эксплуата-
ции и подготовки будут завершены, можно начинать эксплу-
атацию нового судна, на это потребуется 10 недель. Но экс-
плуатация нового судна не может начаться, пока палуба
не завершена, мачта, паруса и другое вспомогательное обору-
дование не поступили. Как только эксплуатация нового судна
начнется, оно будет обходиться в 6000 долл. в неделю, пока
не завершится морская подготовка. После того как матери-
ально-техническое обеспечение корабля будет завершено, во
время испытаний можно осуществлять предварительные тре-
нировки; тренировки потребуют 7 недель. И, наконец, после
завершения испытаний и предварительных тренировок, могут
начинаться регулярные морские тренировки — при благопри-
ятных погодных условиях на это потребуется 8 недель. Тригве
полагает, что он сделает все расчеты стоимости через неделю
с учетом прошлогодних затрат.
Бьёрн остался доволен компетенцией своих руководи-
телей команды. Но он считает, что кто-то должен разрабо-
тать один из критических путей сети, чтобы убедиться, что
они могут благополучно справиться со всем к началу гонок.
Карин и Тригве согласились с ним. Карин предложила
включить в оценку стоимости стоимость срочных операций,
которые можно сократить, и издержки от срочных операций.
Спустя две недели
Карин и Тригве представили следу ющую оценку стои-
мости для каждой операции и соответству ющую стоимость
срочных операций:
Операция
Нормаль-
ное время
(дней)
Мини-
мальная
стоимость
(тыс. долл.)
Пре-
дельное
время
(дней)
Стоимость
операции
(тыс.
долл.)
А Проектирование
6
40
4
160
В Построение корпуса
12
1000
10
1400
С Установление бал-
ласта
2
100
2
100
D Заказ мачты
8
100
7
140
Е Заказ паруса
6
40
6
40
Операция
Нормаль-
ное время
(дней)
Мини-
мальная
стоимость
(тыс. долл.)
Пре-
дельное
время
(дней)
Стоимость
операции
(тыс.
долл.)
F Заказ вспом. обо-
рудования
15
600
13
800
G Строительство
палубы
5
200
5
200
Н Покрытие корпуса
3
40
3
40
1
Установка вспом.
оборудования
6
300
5
400
J
Установка мачты,
паруса
2
40
1
80
К Испытания
5
60
4
100
L Морские испытания
8
200
7
450
М Подбор команды
6
10
5
20
N Размещение
3
30
3
30
0
Выбор снаряжения
команды
2
10
2
10
Задание
Бьёрн анализирует материалы и хочет знать, смогут ли
они уложиться в бюджет $ 3,2 миллиона и в срок 45 недель.
Что вы посоветуете им в этой ситуации?
22. Ïðîåêòû êîìïàíèè Power Train, Ltd
«У нас есть прекрасные системы отчетности, отслежива-
ния и контролирования издержек проектов. Наша система
планирования лучше, чем в любой другой компании. Наше
календарное планирование нас вполне устраивало, пока мы
были небольшой компанией и имели всего несколько про-
ектов. Теперь, когда мы имеем намного больше проектов,
и осуществляем календарное планирование с использова-
нием программного обеспечения для нескольких проектов,
очень часто случается так, что нужные люди не выделяются
для выполнения проектов, которые считаются важными
Окончание таблицы
403
402
для нашего успеха. И такая ситуация вызывает большие
затраты, головную боль и стресс», — Клод Джонс, вице-пре-
зидент по проектированию и эксплуатации
В 1960 г. квалифицированный инженер-механик Дэниэл
Кейдж основал Power Train, Ltd. (РТ). До этого он работал
три года инженером-конструктором в компании, которая
занималась проектированием и сборкой коробок передач
для танков и грузовиков. Создание компании, занима ющейся
проектированием и сборкой трансмиссий для тракторной
компании, было для него вполне естественным. И хотя
сегодня он уже не играет большой роли в управлении РТ,
к нему относятся с большим уважением, как к основателю
компании. Ему и его семье принадлежат 25% компании,
которая стала открытым акционерным обществом в 2004 г.
Темпы роста компании составили 6% за пять последних лет,
но ожидается, что рост этой отрасли промышленности будет
выравниваться, поскольку предложение превышает спрос.
Сегодня РТ продолжает свои традиции проектирования
и сборки высококачественных трансмиссий для произво-
дителей тракторов и сельскохозяйственного оборудова-
ния. В компании работают 178 инженеров-конструкторов,
и 1800 сотрудников занимаются производством и другими
работами. Контракты на проектирование проектов для про-
изводителей тракторов составляют основную часть валового
дохода РТ. От 45 до 60 проектов разрабатываются одновре-
менно. РТ принимает военные контракты только в том слу-
чае, если это связано с передовыми новыми технологиями,
и в цену будут включены «издержки плюс фиксированная
прибыль».
Новое явление заставило руководство РТ заняться
более крупными рынками. В прошлом году крупная швед-
ская компания по производству тракторов обратилась к РТ
с просьбой создать трансмиссию для их тракторов. По мере
роста и развития промышленности возможности компании
должны возрасти, поскольку крупные фирмы все чаще обра-
щаются к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу),
чтобы сократить расходы и сохранить гибкость. На прошлой
неделе инженер-конструктор РТ разговаривал на конферен-
ции с менеджером из немецкой компании по производству
тракторов. Менеджер из Германии уже изучал возможности
контактов с Porche и был очень доволен, когда узнал о ком-
петентности РТ в этой области. Встреча с ним назначена
на следу ющий месяц.
Клод Джонс начал работу в РТ в 2001 г. после окон-
чания университета в Эдинбурге, имея степень магистра
управления (MBA). Он работал инженером-механиком
в U. K Hydraulics в течение пяти лет, прежде чем получил сте-
пень магистра. «Я просто хотел быть частью управленческой
команды и быть там, где что-то происходит». Он быстро про-
двигался по служебной лестнице. Сегодня Джонс вице-пре-
зидент по проектированию и эксплуатации. Сидя за столом,
он обдумывает конфликты и неразбериху, которые возни-
кают и постоянно увеличиваются при распределении людей
на проекты. Он в восторге от идеи проектирования трансмис-
сии для больших грузовиков, однако это только усложнит
их проблемы при уже существу ющих текущих проблемах
с календарным планированием проектов. Эти конфликты
в календарном планировании должны быть разрешены, пре-
жде чем можно будет рассматривать вопрос о расширении
бизнеса и заняться проектированием трансмиссий для про-
изводителей грузовиков.
Джонс обдумывает проблемы, которые возникали у ком-
пании в 2007 г. Первое, что он вспомнил, — это проект «MF».
Проект не был особенно сложным, и для его выполнения
не требовались лучшие инженеры- конструкторы. Однако
на этот проект был назначен один из наиболее опытных,
творческих и высокооплачиваемых инженеров.
Нечто подобное произошло и с проектом «Deer». Это был
заказ крупного клиента, связанный с новой гидростатиче-
ской технологией для малых тракторов. На этот раз компью-
терная программа выделила на этот проект инженеров, кото-
рые не были знакомы с трансмиссией для малых тракторов.
Джонс считает, что необходимо правильно выбирать людей
для выполнения того или иного проекта. Эта проблема еще
больше усугубилась, с тех пор как РТ занялась календар-
ным планированием нескольких проектов. Возможно, отдел
по проектам должен тоже заняться этой проблемой.
Встреча с информационно-технологической группой
и поставщиками программного обеспечения была позитив-
ной, но не очень полезной, поскольку эти люди не вникают
в подробности проблем календарного планирования. Постав-
щики предоставили все виды доказательств, убеждая руко-
водство компании в том, что они использовали наименьшее
время простоя, самую короткую продолжительность и иден-
тификационный номер, и что все эти показатели весьма
эффективны при распределении людей и минимизации
405
404
задержки проекта. Один из поставщиков — Лорен — убеж-
дала, что их программа позволит РТ выполнять индивиду-
альное календарное планирование каждого проекта и назна-
чать людей по любому выбору. Она все время повторяла:
«Если практические стандарты вас не устраивают, создайте
свои собственные». Она даже вызвалась помочь в установке
системы. Но она не хотела терять время на решение про-
блемы, до тех пор пока РТ не скажет точно, какие критерии
будут использоваться (и их последовательность) при выборе
и календарном планировании работников на выполнение
проекта.
Потенциальное расширение бизнеса по производству
трансмиссий для грузовиков невозможно, пока неразбериха
с календарным планированием не будет решена или значи-
тельно уменьшена. Джонс готов разобраться с этой пробле-
мой, но не знает, с чего начать.
Вопросы и задания
1. Потенциальное расширение бизнеса по производству транс-
миссий для грузовиков невозможно, пока неразбериха с календарным
планированием не будет решена или значительно уменьшена. Джонс
готов разобраться с этой проблемой, но не знает, с чего начать. Что
ему можно было бы посоветовать?
2. Назовите критерии, которые могли бы лечь в основу правил от-
бора тех или иных сотрудников на должность руководителя проекта.
23. Ôóòáîëüíûé êëóá «Ìàí÷åñòåð Þíàéòåä»
Загружая на кухне посудомоечную машину, Николетт
Ларсон рассказывала своему мужу Кевину о первом засе-
дании Комитета по организации соревнований с участием
«Манчестер Юнайтед». Миссис Ларсон, называ ющая себя
«футбольной мамой», была избрана директором соревнова-
ний и отвечала за организацию первых летних игр клуба.
Футбольный клуб «Манчестер Юнайтед» (ФКМЮ),
базиру ющийся в Манчестере, штат Нью-Гэмпшир, был обра-
зован в 1992 г. с целью обеспечить более высокий уровень
подготовки игроков-любителей и, таким образом, подгото-
вить их к государственной программе Олимпийского раз-
вития и участию в школьных и университетских командах.
В клубе тренируются 24 мальчика и девочки (в возрасте
от 9 до 16 лет), явля ющихся членами команд-участников
футбольной ассоциации Гэмпшира и женской футбольной
лиги Гранитного Штата. Осенью того же года совет дирек-
торов клуба с целью получения доходов принял решение
спонсировать летний футбольный чемпионат, для участия
в котором приглашались все жела ющие. Поскольку среди
молодежи футбол пользовался огромной популярностью,
организация и проведение летних соревнований стали рас-
пространенным способом зарабатывания денег. ФКМЮ
регулярно принимает участие в трех—четырех летних
соревнованиях в различных местах в Новой Англии. Такие
соревнования приносят клубу-организатору от 50 000 долл.
до 70 000 долл. ФКМЮ нужны дополнительные средства
для ремонта, переоборудования и расширения футбольных
полей спорткомплекса «Рок Риммон». Средства также могли
бы пойти на расширение программы стипендий, которые
клуб выплачивает как финансовую помощь тем игрокам,
которые не могут позволить себе ежегодный взнос в размере
450 долл.
Николетт описала мужу шаг за шагом все, что в тот вечер
происходило на первом заседании комитета. Она начала засе-
дание с того, что попросила всех представиться и немного
рассказать о себе, и далее объявила о том, как она рада, что
клуб собирается спонсировать свой собственный чемпионат.
Затем она предложила членам комитета внести свои предло-
жения о том, что надо будет сделать для организации и про-
ведения соревнований; при этом она записывала их мнения
на огромных листах.
Все это вылилось в свободный обмен мнениями и пред-
ложениями. Один из присутству ющих немедленно подчер-
кнул важность приглашения квалифицированных судей
и подробно описал, как команда его сына проиграла чемпи-
онат из-за неквалифицированного судейства. За этим после-
довали другие истории о несправедливости на футбольном
поле. Другой присутству ющий предложил немедленно войти
в контакт с местными колледжами и попросить у них разре-
шения использовать их поля. Более 30 мин было потрачено
на обсуждение того, как будет проводиться отбор команд
и какую плату комитет будет взимать за участие в соревно-
ваниях. Спор разгорелся по поводу того, нужно ли награж-
дать команды-победительницы в каждой возрастной группе
медалями или кубками. Одни считали, что медали — это
слишком дешево, другие, что кубки — это слишком дорого.
Кто-то предложил найти местных спонсоров для того, чтобы
собрать средства на проведение соревнований. За пред-
407
406
ложением продавать футболки с эмблемой соревнований
последовали критические замечания о футболках, которые
родители купили на других подобных соревнованиях. Кто-то
предложил пригласить знакомого художника для разработки
эмблемы соревнований. Собрание закончилось на 30 мин
позже запланированного срока, и до конца досидела только
половина членов комитета. Николетт приехала домой
с семью листами идей и предложений и мигренью.
Наливая воду в стакан и давая Николетт лекарство
от головной боли, Кевин старался утешить жену тем, что
организация соревнований — это более крупный и слож-
ный проект по сравнению с теми, над которыми он работает
в своей проектно-технической фирме. Он предложил помочь
в разработке плана проекта и сказал, что первым делом им
надо будет разработать бюджет проекта.
Вопросы и задание
1. Разработайте для чемпионата набросок структуры распределе-
ния работ проекта по этапам, как минимум для трех уровней детализа-
ции. Каковы основные промежуточные результаты для организации
и проведения такого мероприятия, как футбольные соревнования?
2. Каким образом создание бюджета проекта разрешит некото-
рые проблемы, возникшие во время первого заседания и поможет
Николетт организовать и спланировать проект?
3. Где Николетт может получить дополнительную информацию,
которая даст ей возможность разработать бюджет для проведения
соревнований?
4. Как могут Николетт и ее основные помощники использовать
бюджет проекта для проведения расчетов затрат на соревнования?
Почему это может быть полезной информацией?
24. Ïðîåêò «Nightingale-À»
Марк Расси является руководителем проекта «Night ingale».
«Nightingale» — кодовое название разработки портативного
электронного медицинского справочника. Такой справочник
предназначен для работников «Скорой помощи» и медсестер,
которым требуется быстрая консультация в экстренных слу-
чаях. Руководитель и ее команда работали над планом про-
екта, целью которого было создание 30 действу ющих моделей
ко времени открытия ежегодной крупнейшей промышленной
выставки медицинского оборудования «MedCON».
Сегодня — 5 сентября, а успеть сделать все к последнему
сроку 25 октября, и это очень важно для успеха проекта
в целом, так как 26 октября начинается монтаж экспозиции
выставки, и после этого срока экспонаты не принимаются.
Все крупнейшие производители медицинского оборудова-
ния демонстрировали свою продукцию и принимали заказы
на новое оборудование на выставке «MedCON». До Расси
также доходили слухи, что конкуренты рассматривают разра-
ботку похожих проектов, и он понимал, что начать реализо-
вывать продукцию первыми — значит получить значительное
преимущество на рынке. Кроме того, руководители выс-
шего звена учли финансирование непредвиденных расходов
при разработке реального плана к сроку открытия «MedCON».
Команда, занима ющаяся этим проектом, провела утро,
разрабатывая график для Nightingale. Они начали со струк-
туризации работ и разработали информацию для построения
сетевого графика проекта. Затем команда добавила оценку
времени каждой операции. Вся эта информация об опера-
циях, их продолжительности и предшеству ющих операциях
представлена в таблице.
Продолжительность и последовательность операций
проекта «Nightingale-А»
Опе-
рация
Описание
Продолжи-
тельность (дн)
Предшеству-
ющая операция
1
Архитектурные решения
10
нет
2
Внутренняя спецификация
20
1
3
Внешняя спецификация
18
1
4
Спецификация особенностей
15
1
5
Распознавание голоса
5
2,3
6
Футляр
4
2,3
7
Экран
2
2,3
8
Переговорное устройство
2
2,3
9
Магнитофонный механизм
2
2,3
10
База данных
40
4
11
Микрофон
5
4
12
Пейджер
4
4
13
Устройство считывания
баркода
3
4
409
408
Опе-
рация
Описание
Продолжи-
тельность (дн)
Предшеству-
ющая операция
14
Будильник
4
4
15
Порты входа/выхода ком-
пьютера
5
4
16
Анализ дизайна
10
5, 6, 7, 8, 9, 10,
11, 12, 13,14,15
17
Составля ющие цены
5
5, 6, 7, 8, 9, 10,
11, 12, 13, 14,
15
18
Интеграция
15
16, 17
19
Дизайн документации
35
16
20
Обеспечение компонентов
прототипа
20
18
21
Сборка прототипа
10
20
22
Лабораторные испытания
прототипа
20
21
23
Испытание прототипа
на практике
20
19,22
24
Доводка конструкции
20
23
25
Заказ необходимых деталей
2
24
26
Заказ особых деталей
2
24
27
Сборка первого изделия
10
25, 26
28
Испытание изделия
10
27
29
Производство 30 изделий
15
28
30
Обучение агентов
по продаже
10
29
Вопросы и задания
Воспользуйтесь любой доступной компьютерной программой
для построения сетевого графика и определения временных пара-
метров проекта. Постройте сетевой график. Подготовьте небольшой
отчет, посвященный следу ющим вопросам.
1. Если проект начинается 6 сентября, будет ли он выполнен
в срок к 25 октября, как это планируется?
2. Какие операции находятся на критическом пути?
25. Ïðîåêò «Nightingale-»
Расси и его команда заинтересовались результатами,
полученными из сетевого графика. Они провели день, обсуж-
дая альтернативы сокращения времени проекта. Они отка-
зались от внешних операций, так как большая часть работ
связана с развитием и может быть сделана только внутри
организации. Они рассмотрели изменение масштабов про-
екта, отказавшись от некоторых предложенных характери-
стик изделия. После многочисленных дебатов они пришли
к выводу, что не смогут найти компромисс между возмож-
ностью развития отличительных характеристик изделия
и сохранением своих позиций на рынке. Они тогда решили
сосредоточиться на ускорении выполнения операций путем
сверхурочной работы и дополнительного привлечения тех-
нических работников. Расси предложил увеличить бюджет
проекта на 200 000 долл. Он был готов инвестировать поло-
вину этой суммы непосредственно в ускорение хода выпол-
нения проекта, но оставить, по крайней мере, 100 000 долл.
на непредвиденные расходы. После длительного обсуждения
команда пришла к выводу, что можно сократить стоимость
отдельных операций:
• разработку системы распознавания голоса можно
сократить от 15 до 10 дней с издержками 15 000 долл.;
• создание базы данных можно сократить от 40 до 35 дней
с издержками 35 000 долл.;
• создание документов можно сократить с 35 до 30 дней
с издержками 25 000 долл.;
• внешние спецификации можно сократить от 18
до 12 дней с издержками 20 000 долл.;
• создание запаса компонентов прототипа — от 20
до 15 дней с издержками 30 000 долл.;
• заказ деталей можно сократить от 15 до 10 дней
с издержками 20 000 долл.
Кен Кларк, инженер-разработчик, отметил, что сете-
вой график содержит только отношения типа «от конца
к началу», и можно сократить продолжительность проекта,
создавая задержки типа «от начала к началу». Например, он
сказал, что его сотрудники могут не дожидаться заверше-
ния всех испытаний, чтобы начать окончательную подгонку
конструкции. Они могут начать доводку уже после 15 дней
испытаний. Остальную часть дня команда потратила на ана-
лиз возможностей внесения лагов в сетевой график с целью
Окончание таблицы