Файл: Типы кадровой стратегии организации.pdf

• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей различных отделений и сфер бизнеса предприятия;

• обеспечить формирование экспертной группы, включающей в себя лидеров формальных и неформальных групп и квалифицированных кадров;

• обеспечить проведение регулярных встреч проектной и экспертной группы по обсуждению проекта и его развития;

• представить проект в установленные сроки.

Для безболезненного внедрения изменений необходимо так же уделить должное внимание психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• обеспечить информационное сопровождение, путем привлечения внимания персонала предприятия к необходимости изменений, а так же обеспечить распространение информации через неформальные информационные потоки организации;

• организовать обратную связь от персонала предприятия, то есть разработать механизм получения конкретных предложений от работников предприятия и поддержку активных работников, подающих такие предложения;

• при распространении информации учитывать способы представления материалов, особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

• уметь оппонировать, а так же прислушиваться и учитывать продуктивные возражения, возникающие у сотрудников, адаптировать программу изменений с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

1. Идентификация: люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами. Для кадровой службы важно в данном случае разработать систему стимулирования за проведенные изменения.

2. Усвоение: люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели. Для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивации, ориентируясь на тип внутренних мотивов, которые являются специфическими для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

3. Апробация: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы в данном случае необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для работника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки и мотивации).

4. Стадия спада (кризис)

Период наступления стадии спада во многом определяется способностью предприятия адаптироваться к изменениям, если организация не смогла подготовиться к необходимым изменениям, не был найден новый товар, а старый товар в соответствии с жизненного цикла или из-за конкуренции выработал свой ресурс, предприятие переходит к стадии спада. В результате происходящих изменений становиться не возможным удерживать достигнутые показатели, значительно уменьшается количество клиентов, предприятие вынуждено сокращать объемы производства, персонал, минимизировать организационную структуру. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству предприятия.

В данной ситуации управленческий персонал должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития предприятия. При этом существуют следующие варианты:

• продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

• введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, работники предприятия, арбитражный суд);

• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Во втором и третьем случаях остается возможность нормализации деятельности при условии, что будет проведено: анализ финансового состояния предприятия; разработаны пути реорганизации предприятия; разработана антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии; найдены новые партнеры и инвесторы.

Обобщая все вышеизложенное необходимо отметить, что для преодоления кризиса особенно важна работа с персоналом, которая должна включать в себя: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала предприятия, повышение производительности труда, решение конфликтов, особенно обостряются в этот период.

Заключение

Моделирование процесса развития организации с помощью теории жизненных циклов неизбежно связано с некоторым упрощением моделируемого объекта и не может описать его во всей сложности. Авторы моделей включили в них те элементы, которые посчитали наиболее важными, для объяснения процессов изменения и развития организации.

Модели жизненных циклов выполняют три основные функции в познании такого многообразного феномена, как организация: описательную, объяснительную и предсказательную.

Практическое значение моделей жизненных циклов организаций заключается в том, что они могут использоваться консультантами.

Уже появляются работы российских консультантов, в которых фактически используется идеология жизненных циклов организации. Однако следует отметить, что, применяя те или иные модели жизненных циклов, необходимо соблюдать баланс при рассмотрении организации как схожей с другими (те же факторы, предсказуемые кризисы и т. д.) и как уникальной, со своеобразным характером, целью и историей.

Вновь созданные российские деловые организации проходят все фазы развития, описанные Адизесом.

Описание стадий развития организаций помогает приблизить изучение менеджмента к реальности, продемонстрировать различия в реализации функций менеджмента в зависимости от "организационного времени".

Модели жизненного цикла позволяют по-новому взглянуть на судьбу компаний, сменивших форму собственности. Из анализа моделей становится ясно, что разные подсистемы приватизированных предприятий как бы находятся на разных этапах жизненного цикла, и в этом во многом кроется причина испытываемых ими трудностей. Дисбаланс развития это специфичная для российских организаций проблема.

Таким образом, использование и разработка моделей жизненных циклов представляет не только общетеоретический интерес, но важна и с практической точки зрения для управленческого консультирования, и для преподавания.

Теория жизненного цикла организации нуждается сегодня в серьезном пересмотре с новых системно - интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы, как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения.

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и "смертное" образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут "сжиматься" и "растягиваться" в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы) являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Список литературы

1. Антикризисное управление; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 380 c.
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Университет - Москва, 2012. - 656 c.
3. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 320 c.
4. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.
5. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.
6. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2013. - 368 c.
7. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Антикризисное управление; КноРус - Москва, 2010. - 504 c.
8. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2012. - 208 c.
9. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2012. - 788 c.
10. Медведев М. Ю. Учетная политика организации на 2011 год; КноРус - Москва, 2011. - 256 c.
11. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c.
12. Под редакцией Сурина А. В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент; КДУ - Москва, 2008. - 368 c.
13. Тавокин Е. П. Управление - социальное управление - социология управления; Либроком - Москва, 2013. - 256 c.
14. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 128 c.
15. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - 272 c.
16. Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 c.
17. Юрьева Т. В., Волжанин А. В., Цин Чжан Конкурентная политика организации в условиях кризиса; Проспект - Москва, 2010. - 144 c.

1. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2012. – C. 48 ↑

2. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2012. - 788 c. ↑

3. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. – C. 387. ↑

4. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Антикризисное управление; КноРус - Москва, 2010. – C. 289. ↑

5. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - C.63. ↑

6. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c ↑

7. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c ↑

8. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2013. – C. 126. ↑

9. Под редакцией Сурина А. В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент; КДУ - Москва, 2008. - 368 c. ↑

10. Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 c. ↑

11. Юрьева Т. В., Волжанин А. В., Цин Чжан Конкурентная политика организации в условиях кризиса; Проспект - Москва, 2010. - 144 c. ↑

12. Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 c. ↑