Файл: Взаимосвязь мотивации и производительности труда.pdf

Глава 3 направления повышения персонала с увеличения производительности

3.1 Совершенствование методов стимулирования персонала

результате изучения мотивации персонала ООО «ВитаПлюс», сделать вывод, руководство организации занимается вопросами и стимулирования . Существующая система гармонично сочетает и нематериальные . Материальные стимулы воспринимает как своего благосостояния. стимулы позволяют творческий потенциал, свою значимость. существующая система обуславливает высокую труда персонала.

благополучия организации низкая текучесть - высококвалифицированные сотрудники на предприятии, , в свою , ведет к производительности труда. исследования показывают, после принятия об увольнении работника снижается к работе, производительность труда. первый месяц на новом даже по же специальности него выработка на 25-30%, чем прежнем месте ; значительно ниже труда и последующие месяцы .

О благополучии свидетельствует наличие организации организационной . Специалисты, проработавшие аптечной сети лет, создали ценностей, общих , формальных и правил поведения и персонала. культура объединяет , поддерживая необходимый -психологический климат. установлению благоприятных работы: опытные аптеки обучают корпоративной этике, опытом работы. сотрудники легче в организации, к другу к внешней . Организационная культура смысл деятельности, установление контактов людьми и информационный обмен.

системе стимулирования материальные и стимулы, однако условиях рыночных , одним из элементов механизма предприятий является стимулирование труда. центральная роль структуре доходов принадлежит заработной , которая и настоящее время, в ближайшие для подавляющего работников остается источником доходов, значит, и перспективе будет повышения результатов и производительности целом.

Трудно лучший механизм персоналом, чем материального стимулирования. как бы утверждали западные про главенство стимулирования над «живых» денег, 80-90% к высокопроизводительному в условиях рыночной экономики заработная плата.

стимулирование предполагают от традиционных систем или по коэффициенту и т.., а также замену на труда, состоящую двух компонентов: ставки и стимулирующих выплат, от индивидуальных и/или работы подразделения/.

Судя по публикациям в изданиях, специалисты- современных систем труда, при разнообразии подходов, в том, :

1. Тарифно-окладная безнадежно устарела не отвечает сегодняшнего дня.
2. системы стимулирования соответствовать тактике стратегии управления , его подразделениями персоналом. Расстановка между различными должна производиться административными методами ( «накачками»), а объективный экономический .
3. Стимулирующие выплаты быть тесно с индивидуальными коллективными результатами.
4. величина должна для работника и значимой.
5. заработной платы роста производительности (результативности продаж) быть регулируемым соответствии с планирования.
6. Система должна признаваться понятной и .

Руководство ООО «» периодически премирует сотрудников. Увеличение платы за премии, позволяет более высокой работников и заинтересованности в результате. Примером являться выплата сотрудникам за 2016 г. В сентября руководитель сделал заявление, том, что сумма товарооборота показатели прошлого , то сотрудникам будет выплачена на сумму размере 1% от товарооборота. Товарооборот сентябре 2016 г. в среднем 23500 . руб. В с эпидемией инфекции сумма в октябре в среднем 50 230 тыс. руб. составила: 50230-23500=26730 тыс. . 1% от этой - 237 тыс. руб., выплачены сотрудникам сети в премии. Размер варьировался от 500 5000 рублей в от должностного и уровня .

По итогам , представленных в 6, видно, что форма оплаты устраивает абсолютное работников. Тем менее, пристального заслуживает предложение о приведении соответствие тарифных с уровнем работников, которая в разных подразделениях. Такие свидетельствуют о скрытой проблемы. , что работники не величиной , а ее , отсутствием связи платы с их труда, в соотношении специалистов разных , резкой разницей зарплате однородных на предприятиях.

остро данная как раз проявляется на и средних , где практически работники – «многостаночники», .е. выполняют несколько различных характеру функций, за решение нескольких задач. неплохо осведомлены рыночной ситуации оплатой аналогичных и хотят за свой справедливую и , по их , заработную плату.

в соответствие и уровень работника призваны системы оплаты . Гибкие - потому, система может под практически задачи оперативного и стимулирования. позволяют руководителю работнику определенные получения заработной , в соответствии его опытом профессиональными знаниями. с другой , поставить оплату работника в от его показателей в и от работы предприятия целом.

Справедливая руководителей, специалистов служащих также быть основана тех же , но с специфических для категорий работников , учитывающих сложность задач, уровень , число подчиненных др. Например, загруженности фармацевта зависит от посетителей аптеки. исследования показывают, в связи неравномерностью покупательских потери рабочего у работников, с обслуживанием , составляют 30% и . Чтобы сократить рабочего времени, розничного отпуска, занимаются пополнением , наводят порядок отделе, оформляют , осуществляют выкладку . Вместе со работниками, осуществляют товара.

Получается, форма оплаты работников в «» достаточно гибкая адаптирована к рыночным условиям. внедрение эффективной мотивации в очередь зависит компетентности, которой менеджер по и руководитель , от их подготовки и навыков. Совершенствование экономического стимулирования основываться на прямой зависимости оплатой труда эффективностью труда работника. Незнание принципов стимулирования сводит на преимущества данной оплаты труда.

гибких систем труда, с обоснованной оценки места и обязанностей, с участием работников прибылях и премиях за доли затрат оплату труда себестоимости продукции устранить негативное персонала организации существующей системе их труда размеру этой .

Премирование зависит, правило, от итогов работника. установить зависимость заработной платы (15-20%) итогов всего – это заставляет приводить личные в соответствие интересами своего и/или организации. Что, свою очередь, сформировать сильную единомышленников, побуждает не жалеть для оказания своим коллегам.

того, любые стимулирования должны целевыми и , потому что от сотрудников эффективности и выполняемой работы только тогда, они знают, их труд справедливо.

Система на предприятии четко определять цели, устанавливать стимулирования в с достигаемыми , определять систему , период и выплат вознаграждения. действия такой стимулирования будет эффективности деятельности в целом.

трудности при гибкой системы труда поможет отечественных и специалистов. Так определении планового производительности были рекомендации Роберта . Нолана:

• 70%-ная - минимально допустимый , ниже которого зарплату работнику . Работа с результатам для просто не : выплаченная зарплата, на содержание места, потери запланированного, но выполненного и .п. не принесенным им .
• 100%-ная производительность за точку . «Средний работник» соответствующей квалификации без чрезмерного выполнять задания (.е. «по » - способен так постоянно). И 100% результата получать, , 100% плановой зарплаты ().
• 120%-ная производительность - уровень, на ориентируется руководитель материального поощрения. « работник» может такой результат существенным напряжением сил. Практика , что у такой уровень в различных подавляющим большинством . Не дотягивают него лишь .
• 135%-ная производительность при максимальном и лишь хорошими специалистами.

Роуэна предусматривает уровень не 70%, 50%, а максимально уровень заработной за сколь высокий результат 200%.

Достигается это процентом премирования перевыполнение плана. сути это - -регрессивная форма труда.

Применяется тогда, когда устанавливаются не хронометража или , а укрупнено: анализу прошлых , периодов, по руководителя, на изучения конъюнктуры (планирование продаж) т. п.

такого подхода : при значительном результата, не усилиями работника, необходимости задним снижать зарплату корректировать задание; роста зарплаты от темпов результата. Поэтому системе Роуэна 200% плана работник только 150% ставки, далее - при результате, как выше, - не двух ставок.

специалисты взяли обеих систем рациональное и - создали собственную динамики роста . В отличие жестких параметров (мин. Итога макс. ЗП = 50% 200%), соотношение динамики Итога и основано на зависимости.

Это возможность в с задачами и на , и на уровне: поднять работникам добросовестным результативным, избавляясь нерадивых и экономическими, а административными методами; снизить зависимость от внешних , на которые не влияет, в периоды продаж, производства т.п., есть за плановых заданий должен получать заработанную им .

При равных разница в и, соответственно, зарплате разных (за счет , активности) может в диапазоне 15-20%. Если свыше - необходимо найти в индивидуальном , маркетинге или работ/продаж.

материальное стимулирование значительно повысить труда и эффективность деятельности . При этом на премирование легко окупаются счет увеличения . При исходных товарооборота дополнительных на премирование не возникает.

форма оплаты также позволяет качество труда снизить количество , ошибок подчиненных, «забыл», «… я не буду» т. п.

показывает практика, контроля качества приводит к повышению исполнительской производственной дисциплины первый же после внедрения .

3.2 Совершенствование неэкономических стимулирования персонала

трудовой деятельности исчерпываются только заинтересованностью. Руководство «ВитаПлюс» давно эффективность нематериальных стимулирования и использует их повышения производительности персонала. Тем менее, существует проблем.

Пристального заслуживают вопросы эффективной организации места и труда. Плохая рабочего места ненадлежащие условия вызывает у значительную неудовлетворенность и резко стимулы к деятельности. Чтобы производительность труда на высоком , в «Вита» значительные средства условий труда.

, при переходе суммирующих кассовых на персональные , первостольники освободились подсчетов стоимости , и получили отслеживать наличие стоимость товара; количество ошибок , примерно на 25%, производительность труда. того, экономится покупателей.

Однако об улучшении труда по- актуален. Согласно опроса, существующим , удовлетворена большая персонала, но последние два сильно увеличилась персонала, увеличился и количество запасов. Многие изначально не рассчитаны на нагрузку. В , стало просто и неудобно . В 2015 году произведен капитальный центральной аптеки, полезная площадь. работы в пунктах. Руководство старается изменить ситуацию.

Кроме , одним из нематериального стимулирования наличие четких инструкций. При деятельности аптечной мы установили, должностным инструкциям придается серьезного . Интересно, что Трудовом кодексе о ней содержится. Тем менее указанный является основополагающим взаимоотношениях между и работодателем. в должностной содержатся не квалификационные требования, к занимаемой , но трудовые и обязанности , а также ответственность за или иные .

В процессе должностная инструкция подвергаться различным . Обычно это с изменением условий трудового . При этом заблаговременно уведомить обо всех поправках. Дело том, что в должностную вносятся только того, как согласился на трудовых отношений новых условиях.

должностных инструкций ряд целей: разделение труда. подбор кадров, расстановка и . Укрепление служебной в организации. эффективности деятельности . Создание организационно- основы служебной сотрудников. Повышение сотрудника за его деятельности, на основании контракта. Обеспечение при аттестации , его поощрении наложении на дисциплинарного взыскания. трудовых споров. обоснованного отказа приеме на . Оценка деятельности в период срока.

Основой разработки должностной являются квалификационные по должностям , утвержденные Министерством и социальным Российской Федерации. разработке должностных необходимо очень сформулировать основные , которые могут поручены полностью частично работнику, данную должность учетом однородности взаимосвязанности работ, обеспечить оптимальную служащих. В инструкции необходимо основные требования, к работнику отношении специальных , а также руководящих и документов, методов , которые работник уметь применять выполнении должностных .

Повышению производительности способствуют доброжелательность сплоченность коллектива. «Вита» работают единая команда. результат был с помощью обучения персонала, тренингов и мероприятий.