Файл: Понятие персонала организации.pdf

Под персоналом организации традиционно понимается основной штатный состав работников (за исключением руководства), выполняющих различные функции [2]. Персонал организации - это человеческий ресурс предприятия, управление которым составляет содержание кадрового менеджмента. Процесс управления человеческими ресурсами конкретизируется в кадровой работе с персоналом организации, ведущую роль в которой играет руководитель, выполняющий в своей деятельности ряд управленческих функций, специально ориентированных на работу с персоналом.

Персонал организации может характеризоваться с точки зрения его численности, структуры, профессиональной пригодности и компетентности.^[2].

Численность персонала (количественный состав организации) определяется числом работников, постоянно или временно работающих на данном предприятии. Она определяется характером, масштабом, сложностью и трудоемкостью производственного процесса, степенью механизации, автоматизации и компьютеризации труда. С учетом этих факторов задается нормативная (плановая) величина численности, которую на практике удается обеспечить достаточно редко. В связи с этим персонал организации более объективно характеризуется списочным (фактическим) составом работников. В идеальном варианте плановая численность персонала должна совпадать с фактической, однако чаще всего в списочном составе организации наблюдается недостаток или избыток (что в рыночных условиях наблюдается значительно реже) количества работников относительно нормативной величины численности. В списочном составе организации выделяются постоянные, временные и сезонные работники. Помимо этого в деятельности организации могут быть задействованы также работники не списочного состава. К ним относятся: внешние совместители; специалисты, привлеченные для разовых и специальных работ; направленные на учебу за счет предприятия.

При характеристике количественного состава персонала организации выделяют среднесписочную величину, списочный состав на каждый день и явочную численность работников. Под среднесписочной величиной в данном случае подразумевается среднее количество работников организации за определенный промежуток времени. В списочный состав на каждый день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по какой-либо причине сотрудники. Явочная численность - это показатель количества работников, присутствующих на рабочем месте в данный момент. Явочная численность может совпадать со списочным составом персонала или быть меньше его.

Важным показателем численности персонала является сменяемость (оборот) кадров - процесс обновления количества работающих в результате выбытия части членов коллектива и принятия на работу новых кадров.

Причины выбытия персонала могут быть разделены на объективные и субъективные. Основными объективными причинами выбытия являются:

- биологические (ухудшение здоровья, ведущее к невозможности продолжать трудовую деятельность, или смерть работника);

- производственные (сокращение штата, внутрипроизводственная миграция);

- социальные (призыв на военную службу, уход на пенсию, декретный отпуск, заключение).

Субъективные причины выбытия персонала обусловлены внутренним желанием работника сменить место работы. Уровень мобильности персонала, обусловленный субъективными причинами, может быть связан с рядом факторов. К ним, в частности, относятся:

- неудовлетворенность трудом, связанная с низкой заработной платой, условиями и режимом труда, его содержанием и т.п.; - обладание достоверной информацией об имеющихся вакансиях; - легкость адаптации к новым условиям.

Численность персонала организации характеризуется рядом статистических показателей. Они включают в себя относительные и абсолютные показатели движения персонала.

Абсолютные показатели движения персонала организации

Основными абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему определяется числом лиц, принятых на работу за определенный промежуток времени (в том числе зачисленных на временную работу и принятых для прохождения производственной практики). Оборот по выбытию - число лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин различают необходимый и излишний оборот по выбытию.

Необходимый оборот связан с требованиями законодательства (призыв в армию, заключение работника) и естественными моментами жизни человека (уход на пенсию, декретный отпуск, состояние здоровья). Его можно прогнозировать и просчитывать. Излишний оборот по выбытию связан с увольнением работника по собственному желанию или в связи с какими-либо нарушениями. Наиболее высокий излишний оборот по выбытию характерен для молодых работников и после 3 лет трудового стажа существенно снижается. Нормой считается излишний оборот персонала количеством до 5% от общего количества работников организации в год.

Помимо основных, в кадровом менеджменте выделяются дополнительные абсолютные показатели численности персонала организации. К ним относятся:

- численность сменившихся работников (меньшая величина из числа принятых на работу и уволенных с нее);

- численность проработавших весь период (разница между списочной численностью на начало периода и количеством работников, уволившихся за этот период). Эта величина характеризует постоянство персонала организации.

Относительные показатели движения персонала организации

В качестве относительных показателей движения персонала выделяются: интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, а также ряд относительных коэффициентов: коэффициент постоянства, коэффициент текучести (наличной и потенциальной) и коэффициент закрепления.

Интенсивность оборота по приему и выбытию персонала определяется соответственно как отношение числа принятых (выбывших) работников к среднесписочной численности за период времени.

Коэффициент постоянства вычисляется через отношение числа работников, состоящих в списке организации в течение всего периода времени, к среднесписочной численности за этот период.

Коэффициент закрепления - это отношение числа уволившихся работников со стажем работы в организации более 3 лет за определенный период к среднесписочной численности персонала за этот период времени.

Наличный коэффициент текучести - это отношение показателя излишнего оборота персонала к среднесписочной численности за период. Потенциальный коэффициент текучести - отношение числа работников, потенциально желающих покинуть предприятие (согласно данным опроса), к общему числу работающих.

Абсолютные и относительные коэффициенты движения персонала организации в своей совокупности являются показателями стабильности коллектива работников. Высокие значения данных коэффициентов являются свидетельством неблагополучной обстановки в организации и могут стать основанием для определения кадрового кризиса.

Совокупность отдельных групп работников, работающих на предприятии, образует социальную структуру персонала. В кадровом менеджменте выделяют статическую и аналитическую структуру персонала.

Статическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе категорий и групп должностей. Наиболее общей статической структурой является деление персонала организации на работников основного и не основного видов деятельности (уборщицы, работники жилищно-коммунального хозяйства в организации, и т.п.).

Аналитическая структура персонала может рассматриваться как общая и частная. В общей аналитической структуре персонал рассматривается по таким признакам, как образование, стаж работы, специальность и т.п. Частная аналитическая структура определяет соотношение отдельных категорий работников. Например: занятые тяжелым трудом без вспомогательных механизмов, выполняющие работу по обслуживанию машин и механизмов, и т.д. Чаще всего частная аналитическая структура определяется по характеру выполняемых работниками трудовых функций. По данному критерию могут быть выделены следующие категории персонала:

1) рабочие (основные работники) – люди, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги, напрямую связанные с характером деятельности организации. Персонал данной группы может быть разделен на:

- основные рабочие - лица, занятые в технологических процессах и занимающиеся основной работой в организации;

- вспомогательные - обеспечивают обслуживание оборудования и рабочих мест. К данной группе относится обслуживающий персонал, который занимается оказанием не связанных с основной деятельностью услуг (курьеры, дворники и т.п.);

2) служащие - осуществляют организацию деятельности основных работников, реализуют административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие вспомогательные функции;

3) администрация - руководители различных уровней.

Анализ различных характеристик структуры персонала позволяет описать в целом как структуру самой организации, так и характер выполняемых ею функций.

2. Функции менеджмента

2.1. Планирование как функция менеджмента

В момент распада Советского Союза было заявлено о порочности плановой экономики. Это заявление стало как бальзам на душу многим, ведь это означало, что теперь не надо планировать и следить за реализацией планов. Жить стало легче, жить стало веселей. Только вот произошла ошибка. Разговор шел об экономике, а не об отдельном предприятии. Но от планирования успели отказаться. Хотя прогрессивный капиталистический Запад именно у нас научился планированию и реализует это планирование очень последовательно.

При этом часто руководитель является самым опытным человеком в организации и умеет решать текущие проблемы наиболее эффективно. Если он занят этим, у него просто нет времени задумываться всерьез над перспективой. Он делает это урывками, и фактически дело планирования или пущено на самотек, или перепоручено менее опытным сотрудникам, которые могут не знать всех обстоятельств и особенностей бизнеса. Вследствие слабого планирования на руководителя сваливается масса текущих задач, и он работает, собрав всю свою волю в кулак. Круг замкнулся. Можно ли всерьез говорить об эффективном управлении таким предприятием?

С другой стороны, многие руководители достигли успехов и без планирования, а следовательно, не понимают его важности, при этом удивляясь «девятому валу» повседневных проблем, сваливающихся на них.

Есть и другие причины, по которым некоторые компании глубоко не занимаются процессами планирования. К наиболее частым относятся:

1. Высшее руководство компании не полностью владеет информацией о реальном положении дел в компании и плохо себе представляет, как можно планировать работу, например, отдела информационных технологий или чем должен заниматься отдел маркетинга. Так, в одной очень уважаемой мной финансовой организации, руководитель, у которого уже полтора года существовало маркетинговое подразделение, растерялся, когда у него спросили, что такое маркетинг. И, по-моему, глубоко обиделся на то, что был задан такой странный вопрос. Но если руководитель не понимает, что такое маркетинг, или, что чаще, ставит знак равенства между маркетингом и рекламой, то он не может поставить задачи этому подразделению, понять планы, организовать координацию его с другими структурами организации.

2. Старшие менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения дел в компании. Это происходит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу. Они интерпретируют или игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлениями об окружающем мире и просто не считают необходимым что-то планировать, за исключением денежных потоков. Но даже при планировании этих потоков вы вряд ли найдете много организаций, в которых есть планы работы собственно бухгалтерии на год. Я опросил достаточное количество главных бухгалтеров разных предприятий, пытаясь выяснить, есть ли какие либо цели у их подразделений. К большому своему сожалению, я вынужден констатировать, что большинство бухгалтеров не понимают даже сути термина «цель». Ну а если нет целей, то о каких планах работы, т. е. развития, может идти речь?

3. Кроме того, существуют наделенные властью менеджеры, стоящие на самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в поддержании «статус кво». Их положение и статус зависят от существующей практики решать все и вся, даже самое незначительное, лично. Будет планирование, и в таких менеджерах может отпасть необходимость. Но тогда хочется вспомнить еще «советскую» метафору: «За что получаем деньги? За имитацию работы или за работу по имитации?» Ведь одно из главных правил управления говорит: «Никогда не делай то, что за тебя могут сделать подчиненные».

К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике начать планирование всех, а не только технологических, функций и операций внутри компании, и продаж.