Файл: Понятие персонала организации.pdf

Планирование – это превращение общих целей в конкретные направления работы, это способность руководителя проанализировать окружающую среду, сделать прогноз, распределить задачи, скоординировать и построить работу предприятия или подразделения таким образом, чтобы через определенный период предприятие или подразделение стали более успешными.

Руководители разрабатывают планы для того, чтобы избавить себя от необходимости каждый день принимать оперативные решения, чтобы понимать, в какое время, какие ресурсы и действия понадобятся для эффективной работы и развития. Без планов у менеджеров нет программы достижения результатов. При этом планы должны охватывать не только производственные процессы, но и вспомогательные функции предприятия: маркетинг, управление финансами и их учет, управление кадрами и информацией, научно-исследовательские работы, а также другие, часто специфические функции. Я встречал всего несколько таких комплексных планов, которые были реализованы с большим успехом.

Развивая и доводя до сотрудников планы, руководители знакомят сотрудников с их будущей работой, так, чтобы запланированные действия не стали для них неожиданностью, чтобы сотрудники подготовились к исполнению и не отвлекали внимание менеджеров на решение повседневных проблем.

Сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:

• устранение неопределенности;

• точное определение целей и действий по их достижению;

• появление осмысленности в деятельности;

• избежание ошибок в будущей деятельности;

• возможность предвидеть/действовать в будущей ситуации, опережая время.

Следует обратить внимание на то, что принятый и утвержденный план не является чем-то неизменным. Более того, он должен изменяться при изменениях внешней среды или внутренних обстоятельств в компании. Существует даже такое мнение, что планы составляются только для того, чтобы менеджеры точно знали, что можно делать подругому при изменившихся обстоятельствах и при этом придерживаться направления на выбранные цели^[3].

Принятие стратегических планов входит в обязанности генерального или исполнительного директора. И исполнительный директор является главным постановщиком задач, разработчиком долгосрочных целей. Он определяет цели, стратегии и пути их достижения. На нём же лежит и вся полнота ответственности за результат.

Средний менеджмент и руководители функциональных подразделений несут ответственность за разработку и осуществление тактических и оперативных планов каждый в своей области, внося предложения первым руководителям и организуя исполнение планов в подотчетных участках. При этом, если руководители, отвечающие за исполнение планов, сами их разрабатывают, то им труднее обвинить кого-либо в их неисполнении или в постановке нереалистичных целей.

Следует заметить, что не существует правильного способа планирования. Очень многое зависит от индустрии, в которой работает фирма, и скорости изменений в индустрии, внутренней культуры в фирме, уровня профессионализма менеджеров и многих других факторов.

Структура плана

Общепризнанной структура плана не существует, однако ниже представлены пункты, которые лучше всего оговаривать в любом плане .

• Что необходимо сделать?

• Когда или за какой период это должно быть сделано?

• Кто выполняет эти действия?

• Какие ресурсы для этого есть?

• Каким способом должны быть произведены действия?

• С кем взаимодействует исполнитель?

• Кто руководит действиями?

• Кто и каким способом контролирует процесс выполнения и результат?

• Критерии выполнения задачи.

Отсутствие в структуре плана некоторых из вышеприведенных пунктов может привести к тому, что подчиненные или что-то не сделают, или сделают что-то не так. Кроме того, при планировании сложных действий есть смысл составлять сетевые графики или диаграммы Ганта. Они показывают взаимодействия между отдельными мероприятиями. Подробнее об этом планировании можно посмотреть в дисциплине «Управление проектами».

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики (рис. 2.1).

Задача реализации планов состоит в создании достаточного давления, чтобы запланированные действия были произведены в намеченные сроки. Таким образом, работа по реализации планов относится к сфере административных задач. При этом каждый менеджер на своем участке несет ответственность за свой вклад в их реализацию. Проблемы, которые чаще всего возникают в связи с применением организационного планирования, следующие:

1. события опережают запланированный график;

2. процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы;

3. в ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы;

4. менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придерживаются его;

5. текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана.

Рис. 2.1 Процесс планирования на предприятии

И в заключение хотелось бы привести метафору. «Без плана десять умных раздерут лоскутное одеяло бизнеса на куски. Десять глупцов при наличии плана бережно и медленно отнесут одеяло в нужное место.

2.2. Организация как функция менеджмента

Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу является частной формой кадрового планирования и проводится на основании прогноза численности и состава кадров по отдельным видам работ. В этот процесс также входит определение организаций, в которых будет проходить профессиональная подготовка и переподготовка кадров. Профессиональные квалификационные требования составляются в виде квалификационной карты по каждой категории должностей, имеющихся на данном предприятии. Она включает в себя описание минимального набора знаний, умений и навыков, которыми должен обладать сотрудник, занимающий то или иное должностное положение. Помимо этого определяются различные уровни развития этих знаний, умений и навыков, соответствующие каждому квалификационному разряду. На основании данного описания определяются минимальные требования к образовательному уровню сотрудника.

Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу организации включает в себя описание рабочего места и составление должностной инструкции, в которой описываются основные обязанности сотрудника, занимающего данную должность. Помимо этого, на основе специально проведенных исследований может быть составлен психологический портрет идеального сотрудника, наличие которого значительно облегчает процесс отбора кадров.

Профессиональные квалификационные требования являются основой для оценки эффективности работы персонала организации и аттестации сотрудников.^[4].

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Схема Линейно-Штабной организационной структуры предприятия

Отбор и набор персонала осуществляется в процессе приема на работу.

Под набором персонала понимается создание резерва кандидатов, формирование в процессе работы организации ее «потенциального персонала». В него входят все лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы ориентированы на работу в данной организации. Вербовка потенциального персонала может быть прямой (через создание резерва кандидатов, которые при возникновении вакансии готовы ее занять) и косвенной (создание положительного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе).

Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кадров, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам максимально удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу [15].

Процесс отбора персонала разделяется на организационный (решение вопросов о профессиональном, культурном, образовательном, юридическом соответствии кандидатов вакантным должностям) и психологический (решение вопросов о профессиональной и личностной пригодности кандидатов в отношении этих должностей). Психологический отбор может называться спецификацией.

Существует ряд факторов, влияющих на процесс отбора персонала:

- природа организации;

- размер, сложность и технологическая изменчивость предприятия;

- специфика рынка рабочей силы: отбор осуществляется сложнее, если имеется много желающих работать на этом предприятии.

В кадровом менеджменте существует понятие «коэффициент отбора», который определяется через отношение количества лиц, отобранных на работу, к количеству желающих получить эту работу (участников отбора). Для разных профессий этот коэффициент потенциально различен. По данным А.Ф. Трудолюбова, он составляет: менеджеры - 1:2; ИТР - 1:1; клерки в фирмах - 1:2; квалифицированные рабочие - 2:1 [14].

Критериями отбора кадров являются: формальное обращение, опыт работы и профессиональные навыки, физические и медицинские характеристики кандидата, его социальный статус, возраст и тип личности.

Отбор кандидатов частично пересекается с процедурой приема на работу. Прием на работу - это все виды деятельности, направленные на обеспечение постоянной укомплектованности штата предприятии (организации) квалифицированными работниками. Система приема на работу включает в себя ряд последовательных этапов, на каждом из которых может осуществляться отсев не подходящих по тем или иным причинам кандидатов. В зависимости от особенностей организации или специфики имеющейся вакансии некоторые этапы приема на работу в ряде случаев могут пропускаться.

1. Описание должностных обязанностей включает в себя уточнение обязанностей или полное их описание, если создается новая должность. Этап описания должностных обязанностей совпадает с разработкой профессиональных квалификационных требований к персоналу организации. Разработка такого описания обусловлена необходимостью достижения максимального соответствия кандидатов данной должности. В описании должно быть указано:

- минимальный опыт, умения и навыки, необходимые для выполнения обязанностей;

- все обязанности, связанные с работой на данной должности, а также описание того, что необходимо делать для обеспечения приемлемого соответствия качеству работы;

- минимальные требования к физическому состоянию соискателя.

Разработанное описание должностных обязанностей проходит внутреннюю экспертизу, для того чтобы определить место данной должности в общей структуре организации.

2. Определение наилучших резервов для поиска кандидатов.

Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов [11, 15, 18]:

1) поиск внутри организации (внутриорганизационный найм). Вакантная должность может быть предложена одному из сотрудников, уже работающих в данной организации, в форме вертикального или горизонтального карьерного продвижения данного работника. Данный метод привлечения работников на вакантную должность не требует значительных финансовых затрат, а также в значительной степени позволяет избежать адаптационного периода, связанного с приемом нового человека. С другой стороны, в организации может не быть достаточных резервов для проведения внутриорганизационного найма. Частое использование данного метода также оказывается неэффективным, поскольку при этом организация лишается притока новых идей, взглядов, форм и методов работы, отличных от тех, которые сложились на данном предприятии;

2) подбор с помощью сотрудников. В данном случае используются рекомендации сотрудников, уже работающих в организации. Метод также характеризуется низкими финансовыми издержками;

3) самопроявившиеся кандидаты. К таким кандидатам относятся: лица, ранее обращавшиеся с заявлениями о приеме на работу и не прошедшие по конкурсу, участники стажировок и программ переподготовки, проводимых в организации. Список потенциальных кандидатов может храниться в базе данных, составляемой кадровой службой предприятия (организации);

4) объявление о вакансии может распространяться в различных средствах массовой информации. Оно должно включать в себя краткое описание должности и минимальных требований к кандидату, начальный оклад, место выполнения работы, особенно если работа связана с командировками, имя и телефон сотрудника, у которого можно получить дополнительную информацию, форма обращения, время начала деятельности и последний срок подачи заявлений. Объявление распространяется так, чтобы информация охватила максимальное количество сегментов рынка. Объявление может подаваться в средствах массовой информации и сопровождаться устными сообщениями. Для эффективного использования данного метода необходимо располагать информацией о рейтинге различных региональных и центральных СМИ, а также знать особенности предпочтений целевой аудитории;