Файл: Психологический портрет трудового коллектива(Трудовой коллектив как основа социальных, психологических и производственных отношений).pdf

3.Под активностью понимается деятельность,которая совершается личностью не столько в силу необходимости выполнения служебно-должностных обязанностей,сколько как свободное самовыражение. В этом  активность личности есть стремление к удовлетворению потребности в труде и познании. Человек стремится полнее реализовать и раскрыть свои способности и наклонности, и этим осуществляется его всестороннее, целостное развитие как личности. Степень проявления активности и развития инициативы человека в значительной мере зависит от того, действует ли он наедине с собой или в условиях прямого контакта с другими членами коллектива. И чувства, и моральное состояние, и сознательная активность человека на людях заметно отличаются от его поведения в одиночестве.

Отношение людей к труду, их производственная и общественная активность находятся в прямой зависимости от характера взаимоотношений руководителя и коллектива и внутри коллектива.

4.Организованность обеспечивается четким определением и упорядочением функций, прав и ответственности членов коллектива^[3]. Она проявляется в характере реакций данного коллектива на изменения внешней среды, на внутреннюю и внешнюю информацию.От организованности трудового процесса завсит отношение работников к труду и состояние трудовой дисциплины.

Руководителю легче работать в высокоорганизованном коллективе, но для создания такого коллектива от руководителя требуются большие усилия и высокая квалификация. Дело в том, что на организованность коллектива влияет очень много объективных и субъективных факторов: и ролевая особенность личности, и общее состояние дисциплины в коллективе, и другие. Но даже идеально организованный коллектив (в его формализованном виде) в процессе его работы испытывает сбои в силу ролевых особенностей его членов как субъектов труда, общения и познания.

Для укрепления функциональных (технологических) связей в коллективе нужно учитывать интересы членов коллектива и использовать экономические и социальные методы воздействия.

5.Сплоченность  это психическое образование, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности и создает целостное единство коллектива. Это мера тяготения членов коллектива друг к другу и к коллективу. Это непременное качество любого трудового коллектива.

Необходимость движения к общей цели предполагает наличие определенной общности взаимодействия между членами коллектива. И если общность цели и взаимодействие захватывают всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.п.

---

У сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия.

коллектива.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ И МЕТОД ФОРМИРОВАНИЯ

2.1. МЕТОД ИССЛЕДОВАНИЯ

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организции, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

---

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

---

Метод исследования:

1. Дело в нюансах!

Выдержка из кейса: «Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам»^[4].

Замечательно, что новый руководитель уделил должное время и силы своему главному ресурсу – сотрудникам! Все сделано правильно, буквально по-книжному. Но дело в нюансах. Главная опасность этой ситуации – риск потери авторитета руководителем. Спрашивая мнение, прислушиваясь к обратной связи, важно не заигрывать с коллективом, не попасть в роль «доброго, но слабого». Есть категории людей, которые трактуют интеллигентную реакцию как слабость, и начинают уважать только тогда, когда им «дадут в морду». Но в данном случае речь об этом лишь отчасти.

Чтобы приблизиться к главному, давайте зададим ряд вопросов. Сколько рабочего времени (своего и сотрудников) потрачено на проведение персональных встреч? Имело ли лично проговаривать каждому свои планы по развитию подразделения? Можно ли было минимизировать затраты времени и сил, обсудив часть повестки персональных встреч на общем собрании? Какой результат получен, и какой хотелось получить? Какие последствия имела каждая из встреч? Были ли они? Не кажется ли вам, что в данном формате преувеличенное (с такими затратами сил и времени) стремление разъяснить каждому свою позицию и узнать мнение выглядело со стороны сотрудников как неуверенность и слабость? Как можно было сделать это лучше? Как говорил мой шеф – «Без фанатизма, пожалуйста»!

Плановая персональная встреча с каждым – это большой объем работы (берегите силы!) и предсказуемость (читай – банальность) начальника в глазах сотрудников. Объявите, что хотели бы поговорить лично, но без ущерба для текущей работы подразделения. Заявите, что пойдете навстречу инициативе – пусть сотрудники сами предлагают время для беседы, а вы постараетесь уделить внимание всем, кому необходимо обсудить насущные вопросы. Помните: есть категория людей, беседа с которыми – напрасный труд. С такими надо обсудить дела «случайно» – в курилке, по пути к контрагенту, в кулуарах совещания. Плановую встречу они вам все равно провалят, соблюдая все формальности, не придеретесь. Обязательно и абсолютно официально (независимо от результативности) вы должны назначить персональную беседу только бывшему и.о. и двум-трем ключевым сотрудникам. Если не сможете поговорить со всеми, и не надо. Просто выразите надежду, что по ходу дальнейшей работы вы это наверстаете. Лучше полнее прорабатывайте те встречи, которые уже состоялись. Встреча с шефом должна иметь последствия, причем быстрые, ясные, привязанные к производственным задачам. Скажите на пятиминутном совещании, что вчера Иван Иваныч поднял в вашей с ним беседе серьезную проблематику, натолкнул на мысль. Спросите: «Коллеги, что вы думаете по данному вопросу? Что вы делали с этим раньше? Почему проблема осталась неурегулирована»? Выслушайте комментарии, объявите свое решение в зависимости ситуации. 1) «Спасибо за комментарии, я решил – делать будем так: …». 2) «Решение будет принято позднее с учетом ваших комментариев». 3) «Прошу Ивана Ивановича, как инициатора вопроса и опытного специалиста, разработать варианты урегулирования проблемы с учетом всех высказанных мнений и завтра (через неделю/месяц) предложить для обсуждения алгоритм решения».

---

2. Не знаешь – спроси!

Выдержка из кейса: «…честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы…. почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны»^[5] ?

Похоже, человек адекватно воспринимает себя и коллектив, задает себе разумные, важные вопросы – это основа будущего успеха. Основа, но не гарантия. Вы на верном пути, попробуйте задать эти вопросы прямо по адресу, например, вышестоящему руководителю, специалисту по кадрам, или тем, кому ваше назначение помешало. Если ситуация позволит, можно отработать со всеми. Есть шанс, что, отвечая на вопрос, отдел кадров и босс откроют вам глаза на то, что пока еще не видно. Это позволит избежать ошибок и правильно поставить цели (только учитывайте опасность дезинформации и лоббирования неизвестных вам интересов).

Добавит понимания и вопрос к ключевым сотрудникам, которых обошли с назначением. Кроме того, признание их заслуг и достоинств может стать платформой для выстраивания отношений с коллективом, но при условии, что вы сможете в этой беседе соблюсти расклад сил. В этой ситуации таится серьезная опасность – сотрудники могут решить, что они вас уже «сделали», раз вы сами подтвердили, что они достойны быть на вашем месте. Они могут «высечь» вас, как мальчика, и все станет только хуже.

Как собрать плоды, не поранившись о шипы? Дайте понять ключевым сотрудникам, что, уважая их авторитет, профессионализм и право на лидерские позиции, вы пришли руководить, нравится это кому-то или нет. Заявите, что вам интересна и важна эта работа, никто и ничто не заставит вас отказаться от этого шанса. Объявите, что для вас честь – взаимодействовать с такой сильной командой, что вы осознаете, какую потерю может понести ваше подразделение и вся организация, если кто-то из недовольных решится уйти. Но вы не вправе удерживать тех, кто сделает этот выбор. Ибо понимаете, что такие специалисты могут рассчитывать на большее где-то в другом месте. Независимо от того, как вы восприняли вышесказанное, ваше уважение к людям и ваша решимость победить (плечом к плечу, с ними или без них) должны быть искренними.

3. Критикуешь – предлагай, плюс получи полномочия и ответственность.

---