Файл: Психологический портрет трудового коллектива(Трудовой коллектив как основа социальных, психологических и производственных отношений).pdf

Выдержка из кейса: «На совещаниях подразделения старые зубры … начали испытывать нового руководителя на устойчивость… разыгрывая… сценки публичной порки».

Соблюдайте регламент совещания, ограничьте его по времени, сконцентрируйтесь на контрольных функциях: что конкретно эти профи сделали сегодня, на этой неделе, за последний месяц? Проверьте объем и качество выполненной работы. Выполнен ли в итоге план? Почему? Что запланировано на следующий период?

Используйте прием делегирования решения сложной задачи опытному специалисту: он хорош во всех отношениях. Вам, как новому руководителю, это дает передышку, возможность работать над задачей параллельно в более спокойном режиме, отвлекает вашего оппонента от критики и саботажа. Ваша задача – постоянно справляться о ходе выполнения, обеспечивать необходимыми ресурсами, при необходимости – помощью и поддержкой, быть «всевидящим оком», подбадривать, принимать участие во внешних взаимодействиях, брать на себя отдельные элементы, делая при этом больше, чем обещали. В дальнейшем при достижении сотрудником хорошего результата – достойно наградить и отметить заслуги. Если результат не достигнут – признайте, что задача была настолько сложной, что даже лучшим это может быть «не по зубам», обсудить – что именно не позволяет добиться решения, принять совместно соглашение – либо отказаться от задания, либо продолжать усилия согласно новому плану, либо изменить цель. Смоделировав ситуацию подобным образом, вы окажетесь с сотрудниками «в одном окопе», чтобы изменения в отделе были их работой, а не только вашей. Ничто не объединяет людей лучше, чем «бой в одном окопе плечом к плечу», даже если они друг друга недолюбливают.

4. Иногда стоит катапультироваться!

Очевидно, что новый руководитель хотел бы продолжить работу в данном подразделении. Поэтому изложенные выше рекомендации нацелены на укрепление его позиции. Но решением данного кейса может быть и увольнение. Почему?

Иногда замена игроков в команде, и даже всего коллектива говорит не о том, что участники не справляются, а о существовании системных проблем, которые надо решать на самом высоком уровне. Бывает, именно там нет компетентного человека, который в состоянии принимать эффективные решения. Когда высокое руководство, либо собственник не хотят или не могут предпринять меры системного характера на своем уровне, им легче списать неудачи на кого-нибудь ступенькой ниже, и поискать ему замену (не оправдал надежд). Среди новых кандидатов найдется тот, кто пообещает именно то, что желает услышать работодатель. Пусть позднее он поймет, что сделать принципиально лучше, чем было до него, не получится. Зато приобретет новый опыт. Вот и меняют одного начальника отдела на другого. В новом кандидате работодатель приобретает новые надежды, которые затем превратятся в новые разочарования. Одним эта игра нравится, а для других она – способ выживания в карьерных джунглях (отдать в жертву коня, защитив короля). Это порождает этакую «карусель менеджеров» – бесполезные ротации кадров, питающие цепь надежд-разочарований работодателей (тех, что не могут или не хотят решать системные проблемы организации) и формирующие послужной список менеджеров, стремящихся сделать карьеру.

Если вы осознали наличие системных проблем, решение которых находится вне ваших полномочий, можно попробовать убедить работодателя пойти другим путем, предложить принципиально новый подход. Справитесь – честь вам и хвала! Но существует опасность, что не вы первый предпринимаете попытку привлечь внимание к системным проблемам. В то же время случается: после устройства на новую работу накатывает шквал интересных предложений, приходится отказываться от выгодных и перспективных проектов со словами: «Вот бы чуть-чуть пораньше!» Если и вам предложили работу мечты – подумайте, нравится ли вам роль разменной фигуры? Если альтернативы нет – дерзайте! Новый опыт стоит того, чтобы пытаться.

2.2. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ

Профессионально-квалификационные характеристики. Они включают образование, профессии, уровень квалификации членов группы; влияют на эффективность работы группы и морально-психологический климат. Существенные различия в профессионально-квалификационном и образовательном составе работников в группе могут быть источником конфликтов.

Понимание особенностей этой составляющей очень важно для руководителя именно с психологической точки зрения. Каждый возрастной период имеет свои психологические особенности, которые должен учитывать руководитель.

Понятие «возраст» многопланово. Различают четыре его подвида: хронологический (паспортный), биологический (функциональный), социальный (гражданский) и психологический. Психологический возраст связан с понятием психологического времени, которое выражается в том, как человек оценивает во внутреннем мире свой возраст.

Существует определенная закономерность в оценке своего возраста людьми разных возрастных групп. В процессе одного эксперимента оценивали свой возраст группы людей: первая — молодые люди от 20 до 40 лет, вторая — люди старшего возраста от 40 до 60 лет. Оказалось, что чем моложе человек, тем старше он себе кажется, и так же, как и в отношении себя, переоценивает возраст других. Молодым людям в 17-18 лет 30-летние кажутся стариками. Девушка, не вышедшая замуж в 23 года, считает себя старой девой. После 40 лет люди обычно воспринимают себя моложе, чем они есть. Чем старше они становятся, тем больше молодеет у них душа, и только биологический возраст напоминает человеку о том, что он не молод. Поэтесса Мариэтта Шагинян писала о себе так: «Я была молода в свои восемьдесят пять лет. Я была так молода, что казалась сама себе моложе прежних двадцати лет». Эту особенность психологического возраста нужно учитывать руководителям (особенно молодым), если они имеют дело с пожилыми людьми в группе. Предъявляя одинаковые требования к сотрудникам, руководитель должен оценивать их работу с точки зрения качества ее выполнения, но ни в коем случае не напоминать человеку о его возрасте (особенно, если этот человек — женщина!).

Психологический возраст может сопровождаться психологическими кризисами в определенные возрастные периоды. Психологические кризисы — это «поворотные пункты», психологические переломы в жизни человека, связанные с его возрастом. Психологи установили хронологию таких переломов: в детстве — 6-7 лет; у подростков— 12-14 лет; у юношей— 18-19 лет, 25-26 лет. Далее психологические переломы наступают каждое десятилетие — в 30, 40, 50, 60, 70 (после семидесяти — через каждые 5 лет). Человек как бы подводит итоги своей жизни за 10 лет и строит планы на будущее. Психологический кризис у 40-летних оценивается как кризис середины жизни. Сила этого кризиса зависит от того, насколько велико расхождение между целями, поставленными в молодости, жизненными планами, и тем, как они реализованы к 40 годам жизни. Кризис середины жизни позволяет каждому человеку переосмыслить прожитую часть жизни и определить ее перспективу гак, чтобы оставаться активным и нужным людям, обществу^[6].

На внутригрупповые взаимоотношения оказывают влияние особенности мужской и женской психологии. Женские коллективы отличаются большей эмоциональностью, в них чаще возникают ролевые конфликты, иногда носящие ситуационный характер. Мужские группы более жестки, рациональны, но в то же время инертны (ригидны), прагматичны; имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата является сочетание мужчин и женщин в группе.

В любой группе независимо от желания ее членов и руководства складывается невидимая на первый взгляд внутренняя социально-психологическая структура, зависящая от ряда особенностей. Прежде всего эта структура зависит от особенностей психологического мира взаимодействующих людей, в частности, от таких его составляющих как:
1) отношение к себе и другому человеку;
2) энергетического заряда, который активизирует психологический мир человека.

Каждый человек, находясь в обществе, постоянно вступает в контакт с другими людьми. Эти люди занимают в психическом мире человека определенное место, создавая хорошее или плохое настроение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы была проведена систематизация, закрепление и расширение теоретических знаний по теме «Психологический портрет трудового коллектива».

В работе рассмотрены основные факторы, которые влияют на психологический портрет коллектива: психологический климат, сплочение и психологическое состояние.

Следует выделить следующие факторы, влияющие на состояние психологического климата: факторы макросреды и микросреды, личные качества членов коллектива и стиль руководства.  
Важнейшими признаками благоприятного психологического климата коллектива являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива (класса, группы); отсутствие давления преподавателей на учеников и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов ученического коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из учеников; принятие на себя ответственности за состояние дел в классе каждым из ее членов и пр.  
Таким образом, характер психологического климата подросткового коллектива в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики,

2002. – 528 с.

Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР, 2002. – 511 с.

Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2007. – 504 с.

Крупнов А.И. Психофизиологический анализ индивидуальных различий активности личности: Учеб. пособие. - Свердловск, 2006. – 245 с.

Розанова В.А. Психология управления. - М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2006. – 377 с.

Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн.:

Харвест, 2001. – 640 с.

Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2001. – 304 с.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник ↑

2. Жариков Е.С. Психология управления. М. ↑

3. Карпов А.В. Психология менеджмента. ↑

4. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М. ↑

5. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие ↑

6. Психофизиологический анализ индивидуальных различий активности личности: Учеб. пособие ↑