Файл: Понятие и направления системы управления персоналом.pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 43
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические аспекты мотивации труда в системе стратегического управления персоналом организации
1.1 Понятие и направления системы управления персоналом
1.2 Место мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом
2 Исследование политики мотивации труда персонала в
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Оценка существующей политики мотивации труда в
3 Направления совершенствования политики мотивации труда в ЗАО «Пикалевские колбасы»
Из таблицы наблюдается нестабильная динамика валовой прибыли, которая в целом за исследуемый период снизилась на 3327 тыс. руб.
Рост выручки в 2017-2018гг. объясняется эффективной политикой в управлении затратами и заключенным в 2013-2016гг. договорам о поставках мясной продукции. Снижение темпов роста выручки в 2018г. по сравнению с 2017г. на 8% объясняемся тем, что часть клиентов-юридических лиц приостановили сотрудничество вследствие кризисных явлений в экономике.
В связи с инфляцией, ростом заработной платы и тарифов возросли издержки (себестоимость) предприятия. Рост составил 50% в исследуемом периоде.
В связи с колебаниями выручки и себестоимости, а также управленческих и коммерческих издержек, наблюдается отрицательная тенденция прибыли от продаж (убытки в 2017-2018гг.) и чистой прибыли ЗАО «Пикалевские колбасы».
Выявленные тенденции экономических показателей и финансовых результатов предприятия позволяют сделать вывод о необходимости приложения усилий для снижения затрат, роста объема продаж и совершенствования системы управления персоналом на предприятии.
Поскольку, основными клиентами ЗАО «Пикалевские колбасы» являются сетевые оптово-розничные предприятия и население, то организационная структура выглядит так, как представлено на рисунке 1.
Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Пикалевские колбасы»
Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы (таблица 2).
Таблица 2
Структура персонала ЗАО «Пикалевские колбасы»
Показатель |
2016г. |
Удель-ный вес, % |
2017 г. |
Удель-ный вес, % |
2018 г. |
Удель-ный вес, % |
Абсолют-ное отклонение 2018 к 2016, чел. |
Измене-ние в структуре 2018 к 2017, % |
Среднеспис. численность персонала, чел. В том числе: |
58 |
100 |
64 |
100 |
70 |
100 |
6 |
120 |
- руководители |
10 |
17,24 |
10 |
15,63 |
10 |
14,29 |
0 |
-2,96 |
- специалисты |
18 |
31,04 |
18 |
28,13 |
22 |
31,43 |
4 |
0,39 |
- рабочие и вспомогатель-ный персонал |
30 |
51,72 |
36 |
56,25 |
38 |
54,29 |
8 |
2,56 |
Среднесписочная численность персонала ЗАО «Пикалевские колбасы» в 2018 г. по сравнению с 2016 годом увеличилась на 6 человек. За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2018г. 54,29%.
Среди работающих в ЗАО «Пикалевские колбасы» большинство являются дипломированными специалистами. Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ЗАО «Пикалевские колбасы». Руководством предприятия продолжается работа по обновлению руководства и улучшению качественного состава штатов - перемещение и подбор специалистов остается одной из главных задач. Для совершенствования качественного состава работников компании продолжаются действия направленные на привлечение в структурные подразделения молодых специалистов.
Далее проанализируем динамику движения персонала ЗАО «Пикалевские колбасы», и представим данные в виде таблицы 3.
Таблица 3
Анализ движения персонала ЗАО «Пикалевские колбасы»
Показатель |
2016г., чел |
2017г., чел. |
2018г., чел. |
Абсолютное отклонение, (+,-) |
Относительное отклонение, % |
||
2018/2017 |
2018/2016 |
2018/2017 |
2018/ 2016 |
||||
1. Среднесписочная численность персонала, чел. |
58 |
64 |
70 |
6 |
12 |
9,38 |
20,69 |
2.Количество принятых сотрудников, чел. |
14 |
10 |
8 |
-2 |
-6 |
-20,00 |
-42,86 |
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе |
8 |
4 |
4 |
0 |
-4 |
0,00 |
-50,00 |
- по собственному желанию |
8 |
2 |
2 |
0 |
-6 |
0,00 |
-75,00 |
- за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
2 |
2 |
0 |
2 |
0,00 |
100,00 |
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников |
11 |
7 |
6 |
-1 |
-5 |
-14,29 |
-45,45 |
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1) |
4,14 |
6,4 |
8,75 |
2,35 |
4,61 |
- |
- |
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1) |
0,13 |
0,06 |
0,05 |
-0,01 |
-0,08 |
- |
- |
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1) |
0,13 |
0,06 |
0,05 |
-0,01 |
-0,08 |
- |
- |
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1) |
0,37 |
0,21 |
0,17 |
-0,04 |
-0,2 |
- |
- |
Из данных таблицы видим, что в ЗАО «Пикалевские колбасы» наблюдается активное движение персонала. Заметно снижение общего оборота рабочей силы и коэффициента по приему. Снижение данных коэффициентов является следствием политики предприятия по увеличению численности персонала и его возрастному обновлению.
Итак, можно заключить, что ЗАО «Пикалевские колбасы» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена согласно специфике предприятия и соответствует заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав кадров определен согласно необходимым потребностям предприятия. Далее обратим внимание на политику мотивации на предприятии.
2.2 Оценка существующей политики мотивации труда в
ЗАО «Пикалевские колбасы»
Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки, а также эффективной системы стимулирования и мотивации. Оценим существующую систему стимулирования труда в ЗАО «Пикалевские колбасы».
Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был выделен комплекс вопросов, необходимых для более объективной оценки мотивации и стимулирования, морально-психологического микроклимата:
- лояльность коллектива к руководителю;
- оценка эффективности руководителя;
- оценка психологического комфорта персонала;
- оценка степени мотивированности коллектива фирмы.
Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:
- недостаточное понимание целей организации;
- неумение положительно мотивировать работников;
- неправильное отношение к критике в свой адрес;
- отсутствие навыков делового общения;
- непоследовательность в достижении целей.
Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.
В ЗАО «Пикалевские колбасы» рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS). По результатам анкетирования (Приложение 1), разделим сотрудников на 3 группы. Каждая группа показывает определенный тип отношений и определенную модель поведения. И каждая из данных групп требует различных действий со стороны руководителя. Промоутеры (сторонники) - люди, отмечающие, что их жизнь улучшилась в результате взаимодействия с организацией. Пассивные (нейтральные) - люди, которые работают только за то, чтобы им заплатили, и не более того. Это пассивно удовлетворенные работники, они не являются лояльными. Детракторы (критики) - люди, которым не нравится взаимодействие с фирмой.
По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:
- 9-10 баллов – 36% опрошенных;
- 7-8 баллов – 42%;
- менее 7 баллов – 22% респондентов.
Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).
NSP = КП-КД,
где КП – сотрудники-промоутеры, %;
КД – сотрудники-детракторы, %
NSP = 36-22 = 14%.
Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (3 человека) персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.
Повышение эффективности работы персонала невозможно без его желания, поэтому в ЗАО «Пикалевские колбасы» в работе с персоналом используются элементы мотивирования и повышения стимулирования эффективности деятельности (рисунок 2).
Рис. 2. Фактические элементы системы мотивации в ЗАО «Пикалевские колбасы»
При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников ЗАО «Пикалевские колбасы» (Приложение 2), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – рисунок 3. Было опрошено 20 сотрудников ЗАО «Пикалевские колбасы».
Рис. 3. Структура текущих мотивационных факторов для персонала
По итогам анкетирования и анализа функционирующей мотивационной системы на предприятии, можно отметить частичный учет мотивационных факторов, которые побуждают к деятельности работников ЗАО «Пикалевские колбасы». Такие факторы как заработная плата, система премирования, благодарности от руководства – применяются, а вот потенциальный карьерный рост, возможность самореализации и взаимоотношения с коллегами – недостаточно учтены.
Результаты анкетирования, полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 4.
Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).
Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов фирмы является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.
Таблица 4
Оценка мотивационных признаков
Мотивационные признаки |
Значимые для основного персонала |
Значимые для ключевого персонала |
|||
величина выбора |
средняя оценка |
величина выбора |
средняя оценка |
||
1 |
Материальное вознаграждение |
83,1 |
9,84 |
32,4 |
3,6 |
2 |
Безопасность и комфорт в работе |
58,7 |
7,42 |
55,1 |
7,0 |
3 |
Хорошее отношение коллег |
47,6 |
6,34 |
15,3 |
5,67 |
4 |
Уважение руководителя |
38,2 |
5,75 |
12,74 |
5,0 |
5 |
Карьера |
31,9 |
3,98 |
14,8 |
4,22 |
6 |
Избежание ответственности |
24,3 |
2,47 |
0,98 |
1,0 |
7 |
Самореализация |
15,7 |
5,02 |
13,5 |
4,22 |
8 |
Значимость труда |
6,2 |
4,21 |
55,31 |
8,11 |
9 |
Удовлетворение от результатов труда |
9,7 |
5,84 |
76,51 |
9,78 |
10 |
Возможность творчества в работе |
7,5 |
4,05 |
43,58 |
5,22 |
Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.
Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 2, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).
Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников ЗАО «Пикалевские колбасы».
Итак, по результатам анализа были выявлены следующие недостатки существующей системы мотивации и стимулирования:
- управление системой мотивации в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков;
- стимулирование сводится, в основном, все сводится к финансовой стороне вопроса – премиям по результатам работы - без учета нематериальной мотивации;
- отсутствие командной работы.
3 Направления совершенствования политики мотивации труда в ЗАО «Пикалевские колбасы»
Для решения выявленных проблем нами предлагается следующее:
- проведение тренингов и обучающих мероприятий, в т.ч. психологической направленности, обучение работе в команде;
- проведение конкурса «Лучший работник месяца».
1. Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.
Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:
- продемонстрировать преимущества командной работы;
- усовершенствовать общение в команде;
- освоить навыки обратной связи;
- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
- получить удовольствие от совместной работы.
Участники: сотрудники фирмы.
Время проведения: около 6 часов.