Файл: Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере компании ООО «Ква-Ква» (Применение внутреннего управленческого анализа по модели «Шести ячеек» М. Вайсборда на примере компании.pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 85
Скачиваний: 3
С помощью этого метода строится профиль организационной культуры организации. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик культуры организации по шести ключевым направлениям:
- Важнейшие характеристики организации (черты, которые отражают особенности организации).
- Общий стиль лидерства (черты, присущие лидеру организации).
- Стратегические цели (характер ориентации организации на развитие).
- Критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации).
- Связующая сущность (содержание элементов, объединяющих коллектив).
- Стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом).
В первой главе нами были проанализированы основные теоретико-методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды организации. Было определены понятия стратегического анализа, внутреннего стратегического анализа, методов анализа.
Анализ внутренней среды раскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.
Мы проанализировали современные методы, подходы и технологии проведения стратегического анализа внутренней среды, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации: SWOT-анализ, модель «7S» McKinsey, «Цепочка ценностей» по М. Портеру, модель Дж. Пирса и Р. Робинсона, модель «Шести ячеек» М. Вайсборда, метод OCAI, а также рассмотрели дополнительные методы проведения внутреннего анализа: метод экспертных оценок, коллективный метод и др. [8, 12, 19]
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ ООО «КВА-КВА»
2.1. Применение внутреннего управленческого анализа по модели «Шести ячеек» М. Вайсборда на примере компании ООО «Ква-Ква»
В качестве объекта исследования нами была выбрана современная российская компания (общество с ограниченной ответственностью) ООО «Ква-Ква».
ООО «Ква-Ква» - это парк водных развлечений «Ква-Ква парк» и центр досуговой деятельности для всей семьи, представляющий собой крупный комплекс бассейнов, водных аттракционов, банного и SPA- комплекса, оздоровительного центра, ресторанов и кафе, а также торговых галерей, рассчитанных на ежедневную круглогодичную эксплуатацию.
Открытие комплекса ООО «Ква-Ква» произошло 05.11.2006 года и сам комплекс располагается в городе Мытищи в торговом центре «XL».
Тип ОСУ компании ООО «Ква-Ква» - это функциональная организационная структура управления.
В компании имеется штат специалистов, несущих ответственность за определенное направление деятельности фирмы и за решение проблем именно в нем. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности компании. К функциональным направлениям компании относятся следующие отделы:
• Инженерный отдел (проверка технического состояния объектов и проведение ремонтных работ);
• Кадровый отдел;
• Отдел маркетинга;
• Финансовый отдел;
• Отдел планирования;
• Коммерческий отдел (сбыт продукции, закупка материалов). [20,21]
Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере его компетенции и его конкретного направления. Он наделен правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и за их исполнение.
Целевой аудиторией водного комплекса являются: родители с детьми; молодёжь (от 18 до 30 лет); семейные люди среднего возраста (от 31 до 55 лет) и гости города (туристы).
Основной целью компании является: сохранение семейных ценностей при помощи проведения совместной досуговой и развлекательной деятельности в нашем парке водных развлечений «Ква-Ква парк».
Задачей компании является: обеспечивать комфортное и безопасное времяпрепровождение в нашем парке водных развлечений для всей семьи.
На примере компании ООО «Ква-Ква» нами был проведён внутренний управленческий анализ. Нами была выбрана диагностическая модель «Шести ячеек» М.Вайсборда. Выбор связан с тем, что эта модель является наглядной и очень удобной в анализе так, как сразу видны расхождения между тем, что должно быть и тем, что есть на самом деле. В модели М. Вайсборда организация представляется шестью основными параметрами: цели, структура, система вознаграждений, поддерживающие механизмы, отношения и лидерство, — с помощью которых осуществляется диагностика.
Мы провели внутренний управленческий анализ, с помощью выбранной, нами модели «Шести ячеек» М.Вайсборда. Компанию ООО «Ква-Ква» мы представили шестью основными параметрами и рассматривали их в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Формальная система отвечает на вопрос, как это должно быть в организации, а неформальная показывает непосредственно сам процесс работы и как оно есть на самом деле. Результаты проведенного анализа мы представили в таблице (табл. 5). [20, 21]
Таблица 5
Результаты внутреннего управленческого анализа компании ООО «Ква-Ква» по модели «Шести ячеек» М. Вайсборда
|
Ячейки |
Формальная система (что должно быть) |
Неформальная система (что и как реально происходит) |
|
Цель организации |
Сохранение семейных ценностей при помощи организации и обеспечения комфортного и безопасного отдыха для всей семьи в комплексе водных развлечений «Ква-Ква парк». |
Собственник и каждый менеджер не только высшего, но и среднего звена понимают основную цель компании, которая заключается в следующем: создание и поддержание условий для безопасного и комфортного отдыха. Но среди рядовых сотрудников сильное негативное влияние может оказывать человеческий фактор: невнимательность, усталость и другие факторы, которые могут влиять на нарушение технической безопасности, что может понести за собой тяжелые последствия. |
|
Структура |
Тип ОСУ – функциональная структура (выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенций, обязательно для всех остальных подразделений). |
В компании слабая координация работы подразделений. Высокая текучесть кадров (специалистов подразделений). Ответственность за неудачи может переноситься на сотрудников других подразделений и на младших сотрудников (исполнителей). |
|
Вознаграждение |
|
Благодаря низкой мотивации персонала отсутствуют интересные и продуктивные предложения, касающиеся развития компании. Сотрудники не проявляют никакой инициативы. Премии сверх оклада отсутствуют. Разовые премии чаще всего не материальные, а моральные (похвальные грамоты). Компенсация за питание недостаточная (возникают недовольства). Корпоративные скидки для семей сотрудников присутствуют. |
|
Вспомогательные механизмы |
Управление и планирование проводится путем ранжирования стратегических задач включающих ряд действий:
Бюджетирование. 1-Расходы: аренда; заработная плата; техническое обслуживание; коммунальные платежи; выплата налогов; оплата поддерживающих ремонтных работ. 2-Доходы: продажа услуг (билеты в аквапарк, SPA,термы, оздоровительные процедуры. Косметические услуги); организация праздников; продажа сувенирной продукции в торговых галереях; рестораны и общественное питание. Организация информационных потоков. Поиском и размещением на специальном сервере для сотрудников информации занимается на предприятии конкретный человек – директор по маркетингу и IT. Однако при выполнении каких-либо заданий сотрудники тоже осуществляют сбор информации и обмениваются ей на специальном сервере компании. |
Нехватка высококвалифицированного персонала, способствует нарушению этих факторов. Не всегда происходит оперативное управление. Управлением денежными потоками занимается высшее руководство компании (директор), а распределением денежных потоков – бухгалтер. В бюджетировании могут возникать неучтенные и непредвиденные расходы. Отсутствует мотивация у сотрудников на продажу дополнительных услуг. В управлении информацией существует проблема: информация о внешних изменениях не всегда доходит до низших звеньев организации из-за чего рождаются слухи, с которыми очень тяжело бороться, и работа рядовых сотрудников может быть не очень корректной. |
|
Взаимоотношения |
В компании сформирована корпоративная культура. Имеются корпоративные ценности, традиции и праздники. Взаимоотношения строятся на доверии и уважении. Каждый руководитель отдела внутри своего отдела контактирует со всеми сотрудниками. Налажены коммуникационные каналы. При приеме на работу сотруднику объясняют стратегию и цели компании, её дальнейшее развитие, он подписывает документ, в котором указаны основные положения компании, её корпоративная культура, позиционирование на рынке, а также миссия, которой должен придерживаться сотрудник. |
Отсутствие системы мотивации, ориентированной на результаты деятельности компании в целом, и, как следствие, отсутствие у персонала чувства принадлежности к единой организации. Созданы неформальные группы между сотрудниками отделов. Из-за нехватки информации от руководителей, у сотрудников возникает потребность в взаимопомощи. При возникновении неудовлетворенностей работников условиями труда или иных конфликтных ситуаций директора фирмы (технический и коммерческий) применяют структурные методы: готовы выслушать и обсудить проблемы и найти подходящее для всех решение. |
|
Лидерство |
Каждый сотрудник знает свои должностные инструкции и соблюдает их. Менеджеры высшего уровня имеют право на то, чтобы давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям. |
Формальными лидерами в компании являются главный директор, коммерческий директор и директор по технической части, причем последние два являются и неформальными лидерами. У каждого работника есть четко прописанная должностная инструкция, которая соответствует уставу компании и её стратегическим целям. В компании минимизировано оперативное управление среди руководителей высшего уровня. Уклон на стратегическое развитие. Оперативными вопросами занимаются руководители отделов. |
Исходя, из проведенного нами внутреннего управленческого анализа по модели «Шести ячеек» М. Вайсборда, результаты которого представлены в таблице 5, нами были обнаружены отличия формальной системы (того, как должно быть) от неформальной системы (то, как оно есть на самом деле).
Для того чтобы выявить организационные проблемы в компании использовались следующие методы:
- Наблюдение – установка в помещении водного комплекса и офиса камер видео наблюдения (для такого рода организации – наиболее удобный инструмент).
- Внедрение «тайного покупателя» - выявление проблем в отделе продаж.
- Внедрение «тайного сотрудника» - суть заключается во внедрении специалиста в определенный отдел или структуру компании, задача которого состоит в том, чтобы в режиме реального времени и на экспертном уровне, контролировать возникновение возможных корпоративных, финансовых или иного рода угроз.
- Анонимное анкетирование - помогает оценить микроклимат в коллективе и вскрыть управленческие проблемы. Они дают сотрудникам возможность высказываться честно, без страха быть уволенными за строптивость.
Далее, при помощи выше изложенных методов нами были выявлены некоторые организационные проблемы, имеющиеся в компании ООО «Ква-Ква». Рассмотрим их:
1. Проблемы, связанные с соблюдением ежедневных санитарных норм содержания и обслуживания водного комплекса парка развлечений «Ква-Ква парк»:
• проведение дезинфекции помещений и поддержание постоянной чистоты (уборка);
• каждый час установка температурных режимов в общих помещениях (раздевалка, коридоры) и постоянный учет температуры воды;
• установка температурных режимов в самом водном комплексе, а также в саунах и банях и учёт влажности воздуха;
• каждые 4 часа проверка уровня хлора и других химических микроэлементов.
2. Проблемы, связанные с обеспечением безопасности и оказанием необходимой своевременной медицинской помощи:
• недостаточная квалификация спасателей на каждом из объектов;
• ежедневная (2 раза в день) техническая проверка работоспособности и безопасности эксплуатации всех видов аттракционов и других объектов комплекса;
• оперативное проведение ремонтных работ.
3. Проблемы, связанные с переполнением и размещением посетителей водного комплекса в выходные и праздничные дни:
• очереди на кассу и аттракционы;
• нехватка шезлонгов для посетителей;
• нехватка ящиков для хранения вещей в раздевалках;
• нехватка парковочных мест;
• нехватка места в общем гардеробе в зимний период времени.
Рекомендации и возможные пути решения организационных проблем на примере компании ООО «Ква-Ква»
В предыдущем параграфе при помощи диагностической модели «Шести ячеек» М. Вайсборда, нами были выявлены слабые стороны (внутренние организационные проблемы) в ООО «Ква-Ква». Каждая проблема требует решения. Исходя из этого, нами была разработана программа возможных путей их решения и подобраны для этого подходящие инструменты. Реализация данных мероприятий позволит улучшить деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии. Основные пути решения мы представили в таблице (табл.6).
Таблица 6
Пути решения организационных проблем в ООО «Ква-Ква»
|
№ |
Путь решения |
Инструменты |
|
1. |
Повышение мотивации сотрудников |
|
|
2. |
Создание санитарного отдела |
|
|
3. |
Квалифицированные специалисты, готовые оперативно реагировать на проблемы |
|
|
4. |
Создание программы нормированного учёта работы и отдыха сотрудников |
|