Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 91
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов
1.1. Роль персонала в современной компании
1.2. Кадровая политика как инструмент управления персоналом
1.3. Формирование кадровой политики организации в условиях рынка
2. Менеджмент человеческих ресурсов ООО «Триумф Строй»
2.1. Общая характеристика ООО «Триумф Строй»
2.2. Анализ кадровой политики ООО «Триумф Строй»
3. Совершенствование управления человеческими ресурсами ООО «Триумф Строй»
Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив необходим организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло с успехом воплотить собственные стратегические цели в жизнь. Очевидно, что невозможно создать идеальную модель кадровой политики общей для всех организаций. Но, залогом успеха любого руководителя может стать его стремление к ведению частично открытой, активной кадровой политики в своей компании. В каждой организации кадровую политику необходимо совершенствовать для эффективности деятельности. Обычно для этого проводятся следующие мероприятия: Во-первых, руководству необходимо усилить системность в подборе кадров и охватывать данной работой полный комплекс: от найма до увольнения сотрудника. В результате этого улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если использовать каждый из этих шагов отдельно друг от друга, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. Во-вторых, для стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. Оно базируется на плане человеческих ресурсов, который составляется обычно на 3–5 лет. В соответствии с планируемыми темпами развития производства и прогнозами состояния рынка рабочей силы, компании необходимо просчитать численность и структуру штата в будущем [7, с. 35]
В-третьих, в большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями. И, разумеется, необходимо проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В следствии мониторинга спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация имеет возможность выяснить количество людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Как известно, эффективность фирмы во многом зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, применение материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост данного показателя является наиважнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода [8, с. 123].
Поэтому государству необходимо осуществлять развитие кадрового потенциала страны. В качественном понимании это часто отождествляется с улучшением профессиональной подготовки, качеством обучения в высших, средних специальных, а также профессионально-технических учебных заведениях. Трудовой потенциал включает в себя различные предметы и средства труда, источники труда, способности, возможности или знания отдельных лиц в определенной сфере. В связи с этим, в масштабах предприятия трудовой потенциал представляет собой максимальную величину ожидаемого участия работников в производстве, учитывающий при этом их психофизиологические особенности, а также уровень профессиональных знаний и степень владения практическими навыками. Совершенствуя различные направления кадрового потенциала, можно определять потенциальные возможности предприятия, а также фактический уровень использования кадрового потенциала, обнаруживать неиспользованные резервы и прогнозировать развитие компании в будущем. Иногда в реализации кадровой политики возможны альтернативы [9, с. 159].
Она может быть быстрой, решительной (может быть, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, напротив, основанной на учете того, как ее реализация отразится на трудовом коллективе и, к каким социальным издержкам для него это может привести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, нынешняя кадровая работа нацелена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика может носить и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [11, с. 145].
1.3. Формирование кадровой политики организации в условиях рынка
В критериях рынка предприятие теснее не имеет возможности выступать в роли пассивного покупателя рабочей силы. Дабы отлично работать, необходимо влиять на весь процесс кадрового обеспечения, то есть проводить активную кадровую политическую деятельность. Из этого можно сделать вывод, во — первых, снабжение фирмы грамотной рабочей мощью, во — вторых, ее последующее улучшение в масштабах фирмы и последнее, ее стабилизацию (укрепление). Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров применения трудового потенциала, его обновления и развития, совершенствования мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на современном рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами совершенствования бизнеса [12, с. 147].
Ключевым моментом условно устойчивого положения фирм делается постоянный нововведенческий процесс, подключающий в себя поиск, исследование, введение и платное освоение новейших типов продукции, техники, технологии, а еще форм фирмы и управления. И нежели труднее и радикальнее инноваторские процессы, тем ценнее роль кадровой деятельности в обеспечении их удачи. В результате данного значительно перестраиваются как внутренняя текстура фирм, но и система взаимоотношений различных субъектов [11, с. 25].
Основными чертами антикризисной кадровой политики являются её рациональность и превентивность, опережающий характер действий, предотвращающий кризисы или их последствия, преодолевающий трудовые конфликты. Особенность кадровой работы кризисного предприятия в том, что она является одним из важнейших элементов для выхода из общего процесса антикризисного управления [11, с. 27].
Целью кадровой политики кризисного предприятия является поддержание оптимального числа кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Выход из кризиса зачастую требует радикальных изменений в деятельности организации или управлении ею. При внедрении изменений большую роль играет реакция персонала, но опыт показывает, что работники противятся нововведениям. Успешность работы с персоналом зависит от настроя руководства, рассмотрим типы антикризисной кадровой политики [12, с. 148]:
- При пассивной кадровой политике руководство не выстраивает программы действий для подчиненных. Нет превентивной борьбы с негативными последствиями кризиса, только их ликвидация постфактум.
- При реактивной кадровой политике руководством контролируются симптомы кризисной ситуации и предпринимаются меры по их локализации.
- Превентивной является политика, при которой руководство прогнозирует кризисную ситуацию, но не имеет средств для ее преодоления.
- Рациональной является политика, при которой руководство прогнозирует кризисную ситуацию и имеет средства для ее преодоления.
Существуют разные классификационные признаки антикризисной кадровой политики, например, срочность прогнозирования достижений. Антикризисное управление человеческими ресурсами включает долгосрочное, среднесрочное и текущее прогнозирование, другими словами, научное предвидение будущего, реальность его достижения. С целью преодоления сопротивления персонала необходимо осуществление следующих работ [12, с. 149]:
1. Психологические мероприятия – изучение мнений и настроений персонала касательно грядущих изменений, работа с группами, которые противятся нововведениям.
2. Системные мероприятия – реинжиниринг структуры предприятия для облегчения процесса введения изменений.
Обычно, средние и малые предприятия более адаптивны и гибки, персонал легче переносит нововведения, поэтому процесс изменения организационной структуры проходит безболезненно. На большом предприятии с негативно воспринимающим изменения персоналом необходимо использовать вариант двойной структуры, когда оперативные действия отделены от тактических. Согласно исследователям, каждый кризис – это уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Но, современные условия показывают, что частота социально-экономических кризисов увеличивается, на смену «Теории длинных волн» Кондратьева приходят короткие циклы, повторяющиеся каждые 3-5 лет [12, с. 150].
Соответственно условия кризиса стоит рассматривать как периодический режим работы. Выдающийся деятель в области управления персоналом Майкл Армстронг считает, что «кадровая политика в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях». Принципы управления кризисным предприятием, выдвинутые Армстронгом:
1. Главное правило: дать всем знать, что руководитель держит ситуацию под контролем.
2. Создать команду для работы по выходу из кризиса. Поручить каждому сотруднику выполнение заданий.
3. Быть хладнокровным и расчетливым. Это необходимо для сохранения спокойствия в коллективе.
4. Действовать не спеша, давая работникам понять, что всё идет по плану.
В случае кризиса на предприятии первый шаг, который должен быть выполнен – это анализ и диагностика системы трудовых отношений с персоналом. Возможные пути решения проблем:
- Перевод работников на договоры предпринимательского подряда. Эта система взаимовыгодна: предприятие экономит на выплачиваемых зарплатных налогах, работник, выступающий теперь как предприниматель имеет уменьшенный налогооблагаемый доход на сумму расходов.
- Высокооплачиваемый персонал предприятия – это носители коммерческого и технологического ноу-хау. Если от их работы напрямую зависит производимая деятельность, можно уменьшить их окладную часть зарплаты и предложить более высокий процент от продаж и прибыли – это снизит трудовые издержки компании. Если, на сегодняшний день, носители ноу-хау не являются ключевым персоналом, их следует сократить.
- Перевод большей части работников на сдельно-прогрессивную или премиальную зарплату. Это снизит издержки, которые не зависят об объемов выпуска и продаж продукта.
- Категориям работников, заработную плату которых невозможно перевести в переменные расходы, необходимо повысить требования к трудовой дисциплине, ввести санкции за ее неисполнение, привлекать сторонних сотрудников на сроки работы над проектами.
- Что касается управленческого аппарата, то возможен перевод тарифно-окладной заработной платы на премиальную, зависящую от прироста прибыли.
Какими бы темпами не развивался технический и технологический прогресс, в основе компании всегда стоят люди и именно от их совместных усилий зависит успешность работы. Кризисная ситуация – это тот момент, когда персонал и управленческий аппарат должны объединиться и приложить все усилия для преодоления проблем и выхода на качественно новый уровень производства продукции и услуг [12, с. 159].