Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (История понятия человеческие ресурсы).pdf

Административные методы базируются на таких мотивах поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Такие методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит беспрекословному исполнению. [19].

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, встречается достаточно много сложностей при определении силы их воздействия и конечного эффекта. При помощи экономических методов реализуется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Данные методы построены на применении экономического механизма. Социально-психологические методы управления равным образом основаны на применении социального механизма.

Способ исполнения установленных задач можно характеризовать как стиль руководства. В 30-е гг. ХХ в.

Куртом Левином были предложены три ставшие классическими стиля руководства: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный; либеральный, или попустительский.

Авторитарный стиль основан на предположении о том, что каждый человек по своей природе ленив, не стремится взять на себя ответственность. Управление такими людьми должно реализовываться при помощи денег, угроз и наказаний. [23].

Авторитарному стилю присуща высокая централизация руководства; единоначалие в принятии решений; жесткий контроль за деятельностью подчиненных. В такой ситуации сотрудники – исполнители приказов, при этом они получают минимум информации. Авторитарный руководитель не принимает услуг экспертов, не учитывает мнения подчиненных, не обсуждает свои решения, однако стремится избежать тех ситуаций, где он не компетентен.

Методы руководства представлены: распоряжениями, приказами, выговорами, замечаниями, угрозами, лишениями льгот. При общении с сотрудниками руководитель использует четкий язык, недоброжелательный тон, резкость, нетактичность; возможна и грубость. Интересы дела здесь выше интересов людей. Демократический стиль отличается стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между подчиненным и руководителем.

Руководитель обсуждает с сотрудниками и заместителями наиболее важные производственные проблемы, стимулирует их инициативу, информирует коллектив. Общение вежливое и доброжелательное. Создается благоприятный психологический климат. [22].

---

Авторитарный стиль характерен минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель не заботится о делах, действует от случая к случаю или, при оказании давления высшего руководства. Руководитель предпочитает не рисковать, не участвовать при выполнении проблематичного дела, переложить свои функции и ответственность на других.

Никогда не критикует начальство. В данном случае работы подчиненных довольно редко контролируется начальством. Сотрудники действуют сами по себе. С подчиненными руководитель общается конфиденциальным тоном, характерны уговоры и налаживание личных контактов.

В обыденной жизни данные стили руководства не всегда используются в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность.

При выборе стиля руководства обязаны учитываться факторы, которые представлены:

• ситуацией (спокойной, стрессовой, неопределенной). При нехватке времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях наиболее приемлемым является авторитарный стиль;

• задачей (насколько четко структурирована). При возникновении проблем, требующих большого количества, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения оправдан демократический (коллегиальный) стиль;

• группой (ее особенностями по возрастной, половой, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам).

Стили руководства подвергаются влиянию индивидуальных качеств самого руководителя, которые представлены: способностями, знаниями, стилем мышления, интеллектом, эмоционально-волевой сферой, особенностями характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений. [25].

Говоря о стиле, большинство специалистов передовых стран считаю наиболее эффективным партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны определенные черты, представленные:

1) постоянными совещаниями руководителя с подчиненными;

2) открытостью в отношениях между руководителем и подчиненными;

3) участием сотрудников в создании и принятии организационных преобразований;

4) передачей руководителем определенных полномочий и прав подчиненным;

5) непосредственным отношениемработников к планированию исовершению организационныхпреобразований;

6) созданием особых групповых структур, правом самостоятельного принятия решений;

Стратегическое управление персоналом выступает важным инструментом в условии конкуренции не зависимо от сферы деятельности.

---

Современные организации вводят стратегическое управление, при это достигаются хорошие результаты. Рассмотрим стратегическое управление персоналом на примере сетикофеен «Старбакс» (StarbucksCoffeeCompany).

Западная компания «Старбакс» – доказательный пример внедрения стратегического управления персоналом. Данный выбор является не случайным. Политика социальной ответственности – основа деятельности этой компании. При этом несущественно, какую сторону деятельности можно рассмотреть: приготовление кофе, работа с конкурентами и поставщиками или взаимодействие с персоналом. [1].

Компания «Старбакс» видит главным условием успешного бизнеса отношение руководства к персоналу. Политика этой компании сконцентрирована на максимальном выражении ценности каждого сотрудника. Это прописано в некоторых пунктах миссии компании, содержащих информацию о создании хороших условий труда для каждого работника и призывают к уважительному отношению друг друга.

Персонал здесь отбирается тщательно. Требования прописаны конкретно и четко по каждой позиции. В компанию отбираются те сотрудники, которые разделяют идеологию компании и готовы относиться к своей работе как к делу всей своей жизни. Кроме формальных требований (образование и опыт работы), важным критерием является психологическая совместимость потенциальных работников, готовность стать частью единой команды.

Собеседование проводится в дружественной обстановке и длится около 30–40 минут. В течение этого времени интервьюер анализирует все ответы претендента, оценивает его способность ориентироваться в незнакомой обстановке и способность поддержать беседу. В результате такого тщательного отбора компания получает персонал, о котором мечтает любой руководитель, – лояльный, преданный, высококвалифицированный. [1].

После принятия сотрудника, он проходит обучение всем тонкостям работы в компании «Старбакс». При распределении персонала, которое проводится очень грамотно, используются следующие критерии: удобное для сотрудника территориальное расположение места работы;

закрепление наставничества, как правило, менее опытные работники прикрепляются к более опытным.

Руководство «Старбакса» не жалеет весомых сумм на развитие своего персонала. В понимании компании успех зависит от каждого сотрудника. При обучении персонала предпочтение отдается тренингам и деловым играм. Именно эти виды обучения способствуют командообразованию и повышению квалификации персонала. [18].

---

Нами могут быть предложены следующие этапы для оптимизации управления персоналом:

Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом;

Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом;

Этап III. Внедрение и сопровождение. [1].

На этапе предварительной диагностики актуального состояния системы управления персоналом конкретизируется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает такие виды работ, как:

• выявление типовых параметров и критериев эффективности функционирования всех подсистем управления персоналом;

• проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;

• разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;

• разработка технических заданий на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом на базе платформы 1С 8.0. или на базе ESCOM;

• обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;

• составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.

На третьем этапе проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом. Кроме того, в рамках этой работы полезно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управление персоналом.

Заключение

Основной чертой этой теории является глубокое внимание к человеку как интегрированному в социум носителю физических и интеллектуальных способностей, общественных ценностей и понимание необходимости затрачивать государственные ресурсы и ресурсы компаний для расширенного воспроизводства человеческого капитала, а также накопления человеческого потенциала.

Фундаментальные исследования такого рода получают свое развитие в прикладной области — сфере управления предприятиями; так возни- кают концепции интеллектуального капитала, человеческих ресурсов и человеческих активов компаний.

---

Эта область является самой молодой ветвью исследований человеческого фактора, и поэтому здесь можно выделить ряд существенных аспектов, нуждающихся в дальнейшем обсуждении. Во-первых, исследования такого рода нуждаются в методической поддержке — систематизации и развитии методов оценки человеческих ресурсов, обосновании области применения методов для решения отдельных стоящих перед компаниями задач, а также в условиях перехода к новой экономической формации и изменения системы социальных отношений.

Во-вторых, значим вопрос интеграции человеческих ресурсов в общую информационную систему организации. С одной стороны, он имеет нормативное значение, в контексте включения данных о человеческих ресурсах в интегрированную отчетность компаний и соответственно формирования стандартов признания таких ресурсов.

С другой стороны — гносеологическое, с позиций уточнения соотношения категорий интеллектуального и человеческого капиталов организации, а также, возможно,— человеческого капитала, человеческих ресурсов и человеческих активов.

В-третьих, любое научное исследование должно иметь прогностическую ценность. В этом смысле дальнейшее развитие теорий человеческого капитала и человеческих ресурсов на микроуровне должно учитывать актуальные трансформации отношений собственности, принципов управления компаниями, а также возрастание ценности человека в современном обществе.

Очевидно, что управление и логически вытекающие из него приемы учета и анализа человеческих ресурсов будут различаться для традиционной компании индустриального мира и для существующей в ин- формационном обществе адаптивной или креативной компании, в которой определяющая роль частной собственности на средства производства вытесняется ролью личной собственности сотрудников на результаты интеллектуальной деятельности.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд. – СПб.: «Питер», 2008. – 848 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с.
3. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9.
4. Важенин А.В. Компетентный персонал. Повышение качества человеческих ресурсов (Human Resourse) компании; развитие персонала путем управления компетенциями сотрудников. Внедрение корпоративной модели компетенций на примере ООО «Иркутская Нефтяная Компания». Иркутск, 2014. С. 200-281.
5. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
6. Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Патока Л.В. Ин2теллектуальный капитал в эпоху глобализации экономики // Бизнес-образование. 2005. № 1.
7. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
8. Гуриев С.М. Мифы экономики. Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010. 295 с.
9. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс. 2004. — 176 с.
10. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с.
11. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2007. – 342 с.
12. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с.
13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 2006. – 340 с.
14. Кенэ Ф., Тюрго А.Р.Ж., Дюпон де Немур П.С. Физиократы. Избранные экономические произведения. М.: Эксмо, 2008. 1200 с.
15. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
16. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала: учеб.-практич. пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – 384 с. 5
17. Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. – М.: МАУП, 2006. – 489 с.
18. Корюшин В.Ю. Основы управления персоналом — М.: МИЭМП, 2010. — 237с.
19. Лонцих Н.П. Задача управления персоналом и социальной ответственности в обеспечении конкурентоспособности и минимизации рисков. Иркутск: ИрГТУ, 2014. С. 151-210.
20. Лонцих Н.П. Обеспечение конкурентоспособности предприятия в задачах управления персоналом и социальной ответственности // Вестн. Иркут. гос. техн. ун-та. 2013. № 11 (82). С. 351-355.
21. Лонцих Н.П. Риск-менеджмент и управление персоналом образовательного учреждения // Вестн. Иркут. гос. техн. ун-та. 2011. № 12 (59). С. 311-314.
22. Лонцих П.А., Вейц В.Л., Шулешко А.Н. Качество: инструменты управления, прогнозирование и диагностика. Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2007. 244 с.
23. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента: учеб.пособ. – М.: Дело, 2008. – 232 с.
24. Марцынковский Д.А. Моделирование процессного подхода СМК Организации с использованием функционального взаимодействия процессов // Вестн. ИрГТУ. 2007. № 2(30). С. 158 – 168.
25. Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А. Управление рисками в современных системах менеджмента. СПб.: Ассоциация по сертификации «Русский Регистр», 2010. 246 с.
26. Маршалл А. Основы экономической науки / пер. с англ. М.: Эксмо, 2007. 832 с.
27. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. Избранное. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
28. Свиридова Л.В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. – 372 с.
29. Хмелева Г.А. Человеческий капитал как условие формирования инновационной экономики региона. Самара: САГМУ, 2012. 170 с.

---